Trong tình hình khủng hoảng lãnh đạo y tế như hiện nay, nhiều phân tích, ý kiến được đưa ra nhằm giải thích lý do cho các sự kiện này, lý do kinh tế, tiền lương, mức thu nhập, cơ chế, chính sách… nghe có gì đó vẫn thiếu thiếu và chưa được thuyết phục.
Cùng xem lại các năng lực cốt lõi của nhà lãnh đạo y tế xuất sắc qua cuốn Exceptional Leadership: 16 Critical Competencies for Healthcare Executives (Carson F. Dye & Andrew N. Garman), tác giả đã sắp xếp 16 năng lực thiết yếu thành bốn nhóm, được gọi là nền tảng của khả năng lãnh đạo đặc biệt:
- Nền tảng 1: Nhận thức về bản thân được trau dồi tốt
- Nền tảng 2: Tầm nhìn thuyết phục
- Nền tảng 3: Một con đường thực sự với mọi người
- Nền tảng 4: Thực thi thành thạo
Những nền tảng này cố định mô hình lãnh đạo của chúng ta và đặt chúng trên nền tảng của một quan niệm về bản thân lành mạnh, sẽ được thảo luận sau trong phần giới thiệu này. Hình dưới minh họa mô hình nền tảng này.
Nền tảng 1: Nhận thức về bản thân được trau dồi tốt
Tự nhận thức nghĩa là hiểu rõ bản thân với tư cách là nhà lãnh đạo – cụ thể là điểm mạnh, điểm hạn chế, điểm nóng và điểm mù của bạn. Phát triển nhận thức về bản thân đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải xử lý trí tuệ và cảm xúc ở hai cấp độ. Đầu tiên, nhà lãnh đạo phải phát triển khả năng thu thập thông tin phản hồi chính xác, chất lượng cao từ môi trường làm việc. Thứ hai, các nhà lãnh đạo phải suy nghĩ với một tinh thần cởi mở rằng phản hồi đó có ý nghĩa như thế nào đối với họ và đối với hiệu suất của họ với tư cách là một nhà lãnh đạo.
Trong khi những quy trình này nghe có vẻ đơn giản, nhưng trên thực tế, chúng khác xa. Tất cả chúng ta đều nhận được một số phản hồi từ môi trường, và chúng ta đều chấp nhận nó với một số suy nghĩ cởi mở. Tầm quan trọng của cả môi trường này và khả năng cởi mở của chúng ta tạo nên sự khác biệt giữa lãnh đạo giỏi và lãnh đạo xuất sắc. Các nhà lãnh đạo xuất sắc đảm bảo rằng môi trường của họ có nhiều phản hồi và văn hóa phản hồi nội bộ mà họ nhận được.
Hiệu suất cao trong lĩnh vực nhận thức bản thân cũng liên quan đến việc thành thạo hai năng lực: Lãnh Đạo Bằng Niềm Tin và Sử dụng Trí Tuệ Cảm Xúc. Bạn có thể coi niềm tin cá nhân là động lực hướng dẫn bạn phục vụ một mục đích lớn hơn; Ngược lại, trí tuệ cảm xúc liên quan đến việc quản lý mục đích đó trong các mối quan hệ mà bạn tạo dựng.
Nền tảng 2: Tầm nhìn thuyết phục
Trong bốn nền tảng, một tầm nhìn thuyết phục có xu hướng vừa dễ thấy nhất vừa có liên quan chặt chẽ nhất với các vai trò lãnh đạo cấp cao. Ở cấp cao, nếu các nhà lãnh đạo chạm trần trước khi đạt được mục tiêu nghề nghiệp, thì thường là do họ chưa nắm vững một hoặc nhiều năng lực trong nền tảng này.
Ba năng lực bao gồm nền tảng này gắn liền với khả năng lãnh đạo đặc biệt: Phát Triển Tầm Nhìn, Truyền Đạt Tầm Nhìn Và Tạo Dựng Niềm Tin và Lòng Trung Thành.
Phát triển tầm nhìn là trọng tâm của nền tảng này. Tầm nhìn có thể được định nghĩa là năng lực tạo ra các kế hoạch hiệu quả cho tương lai của tổ chức, dựa trên sự hiểu biết rõ ràng về các xu hướng, sự không chắc chắn, rủi ro và phần thưởng. Được định nghĩa theo cách này, chúng ta có thể tách biệt việc tạo ra tầm nhìn khỏi quá trình xây dựng nhận thức và hiểu biết về tầm nhìn (tức là tầm nhìn truyền đạt) cũng như giành được sự ủng hộ từ những người “không bị chuyển đổi” (tức là giành được sự tin tưởng và trung thành).
Nền tảng 3: Một con đường thực sự với mọi người
Nền tảng này liên quan đến việc triển khai – làm cho mọi thứ xảy ra thông qua con người và thông qua quá trình.
Mối quan hệ giữa các cá nhân là một phần trọng tâm trong vai trò của nhà lãnh đạo và hầu hết các nhà lãnh đạo đã hoạt động được một thời gian đều đã có một bộ kỹ năng liên cá nhân được phát triển hợp lý. Ở mức tối thiểu, hầu hết các nhà lãnh đạo đều nhận ra rằng bạn có thể bắt được nhiều ruồi bằng mật ong hơn là dùng giấm, rằng mọi người quan tâm đến nhiều thứ hơn là chỉ tiền lương của họ và xung đột giữa các cá nhân hiếm khi tự biến mất. Điều đó nói rằng, kinh nghiệm của chúng tôi khiến chúng tôi kết luận rằng
(1) các nhà lãnh đạo xuất sắc thường có kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân với nhau xuất sắc và
(2) hầu hết các nhà lãnh đạo đều có ít nhất một số chỗ để phát triển trong lĩnh vực quan hệ giữa các cá nhân.
Lĩnh vực giữa các cá nhân có thể được chia thành năm năng lực: Lắng Nghe Một Cách Chân Thành, Đưa Ra Phản Hồi Tuyệt Vời, Cố Vấn, Phát Triển Các Nhóm Hoạt Động Hiệu Quả và Nhân Viên Tràn Đầy Năng Lượng.
Trong mỗi trường hợp, trọng tâm của chúng ta là làm thế nào để tinh chỉnh một bộ kỹ năng vốn đã mạnh đến mức hiệu suất vượt trội. Chúng ta bắt đầu phần này với một chương về lắng nghe, theo nhiều cách là đặc điểm thống nhất trung tâm của nền tảng này. Khi mô tả điều gì làm cho một giám đốc điều hành trở nên hiệu quả, Peter Drucker (2004) đã xác định tám phương pháp thực hành và chỉ một quy tắc: “Nghe trước, nói sau”.
Nền tảng 4: Khả năng thực thi thành thạo
Nền tảng cuối cùng chuyển sang kiểm tra khả năng thực thi – nơi ý tưởng chuyển thành hành động trong việc đưa các hoạt động được giao cho các chiến lược, các quyết định đã thực hiện, các nhiệm vụ đã hoàn thành và các chương trình nghị sự được tiến hành.
Các nhà lãnh đạo cuối cùng được đánh giá dựa trên những gì họ đã hoàn thành. Bất kể năng lực lãnh đạo mà họ thể hiện là gì, thước đo thực sự về tác động của họ là thành công mà họ mang lại cho tổ chức của mình.
Mặc dù sự thành công trong thực thi bị ảnh hưởng mạnh bởi chất lượng của các mối quan hệ làm việc của nhà lãnh đạo, nó cũng bị ảnh hưởng bởi các phương pháp mà nhà lãnh đạo sử dụng. Sáu năng lực phân biệt rõ nhất các nhà lãnh đạo có hiệu suất cao nhất trong lĩnh vực này là Tạo Ra Sức Mạnh Không Chính Thức, Xây Dựng Sự Đồng Thuận Thực Sự, Ra Quyết Định Tỉnh Thức, Thúc Đẩy Kết Quả, Kích Thích Sự Sáng Tạo Và Trau Dồi Khả Năng Thích Ứng. Chúng ta lần lượt xem xét từng điều này.
KHÁI NIỆM VỀ BẢN THÂN: NỀN TẢNG
Cũng như những nền tảng thực sự, bốn nền tảng của khả năng lãnh đạo xuất chúng phải dựa trên một nền tảng vững chắc. Trong trường hợp lãnh đạo, nền tảng này là một quan niệm về bản thân lành mạnh.
Tầm quan trọng tối quan trọng của khái niệm bản thân
Để trở thành một nhà lãnh đạo xuất chúng và thể hiện ở cấp độ vượt trội, điều cần thiết là bạn phải có một quan niệm về bản thân lành mạnh. Có quan niệm về bản thân lành mạnh có nghĩa là bạn đồng ý với từng điều sau đây:
◆ Bạn hài lòng với vị trí của mình trên thế giới và cảm thấy rằng bạn có mục đích sống.
◆ Bạn cảm thấy có quyền kiểm soát cuộc sống và số phận của mình.
◆ Bạn tự tin vào khả năng của mình để đạt được những gì bạn đã đề ra.
◆ Bạn có một hình ảnh tích cực về bản thân.
Bạn cảm thấy thoải mái với các mối quan hệ giữa bạn với người khác.
Đơn giản hơn, khái niệm bản thân là sự hiểu biết của chính bạn và mức độ thoải mái về bản thân. Một số người có thể gọi khái niệm về bản thân là lòng tự trọng, hoặc sự tự tin, hoặc giá trị bản thân. Bất kể thuật ngữ nào, thông điệp đều giống nhau: Nếu bạn hài lòng và hài lòng với con người của mình và những gì bạn đã đạt được, bạn cũng cảm thấy thoải mái với những người khác và hoàn toàn chấp nhận những thành tựu và đóng góp của họ, bất kể những đóng góp đó có thể được coi là có giá trị cao hơn của bạn.
Chúng tôi thất vọng về sự thiếu quan tâm mà đối tượng này nhận được. Hầu hết các khóa học phát triển năng lực lãnh đạo và nội dung của chúng chủ yếu tập trung vào các hành vi và năng lực. Thực tế là nếu không có một khái niệm lành mạnh về bản thân, các năng lực lãnh đạo khác tốt nhất sẽ cảm thấy không tự nhiên và tệ nhất là sẽ không bao giờ được làm chủ.
Theo lời của một CEO nổi tiếng, “Tôi thường có thể nói nhiều hơn về các nhà lãnh đạo và tiềm năng của họ thông qua việc học cách họ nhận thức về bản thân hơn bất kỳ cách nào khác.” Các nhà lãnh đạo có quan niệm tích cực về bản thân không cần phải hạ gục người khác để đưa mình lên. Họ hiếm khi la hét, la hét hoặc chửi bới, và họ không cảm thấy cần phải chơi trò chơi chính trị vì lợi ích của mình. Hệ thống giá trị của họ tạo ra sự tôn trọng tích cực cho người khác bởi vì trước tiên họ có sự tôn trọng cao, nhưng phù hợp với bản thân.
Chúng tôi coi quan niệm tích cực về bản thân là điều kiện tiên quyết để có được khả năng lãnh đạo đặc biệt vì nó ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của hiệu quả của một nhà lãnh đạo. Tự quan niệm tạo ra sự khác biệt rõ ràng nhất trong cách các nhà lãnh đạo xử lý thành công và thất bại và làm việc với những người khác.
Thành công và thất bại
Mặc dù các nhà lãnh đạo có hiệu quả cao được thúc đẩy để đạt được, nhưng họ vẫn kiểm soát được động lực đó. Họ tận hưởng thành quả của mình và tự hào về chúng. Những thất bại và thất bại có thể khiến họ bận tâm nhưng không làm chúng rời rạc.
Các nhà lãnh đạo có quan niệm kém về bản thân coi thành tích là những cột mốc đơn giản được mong đợi là những điểm vượt qua trên con đường đến những điểm mốc khác. Họ hiếm khi thấy giá trị của những lời khen ngợi đối với tổ chức hoặc cộng đồng của họ. Những nhà lãnh đạo này thường được cho là ra ngoài để chứng minh điều gì đó.
Hiện tượng tương tự cũng xảy ra với những hỏng hóc. Các nhà lãnh đạo có lòng tự tôn cao nhìn nhận thất bại của họ theo cách cân bằng – chắc chắn, thất bại có đau đớn, nhưng cũng có cơ hội để học hỏi từ những sai lầm. Những thất bại sẽ không khiến các nhà lãnh đạo vĩ đại rút lui trước những quyết định táo bạo trong tương lai; thay vào đó, họ sẽ tiếp tục mạnh dạn di chuyển nhưng làm như vậy theo cách có đầy đủ thông tin hơn. Các nhà lãnh đạo có lòng tự tôn thấp không nhìn nhận thất bại theo cùng một cách. Họ đổ lỗi cho thất bại cho người khác và cho sự kém may mắn, và họ hiếm khi học hỏi từ những sai lầm như vậy.
Làm việc với người khác
Các nhà lãnh đạo càng chấp nhận bản thân, họ càng chấp nhận người khác tốt hơn. Khả năng chấp nhận người khác của một nhà lãnh đạo tạo ra một bầu không khí tâm lý an toàn tại nơi làm việc. Một môi trường an toàn cho phép mọi người tiếp nhận và sử dụng các phản hồi mang tính xây dựng tốt hơn vì họ sẽ không bị phân tâm bởi cảm giác dễ bị tổn thương cá nhân. Ngược lại, nếu mọi người cảm thấy rằng công việc của họ gặp rủi ro, họ có nhiều khả năng sẽ hành động phòng thủ, coi việc bảo vệ bản thân là mục tiêu chính và lợi ích của đội hoặc tổ chức là mục tiêu thứ yếu.
Một quan niệm về bản thân lành mạnh cũng có tác dụng khuyến khích và đón nhận sự đa dạng ở nơi làm việc. Những người có quan niệm về bản thân vững chắc sẽ bao dung hơn và chấp nhận những người có nền tảng và niềm tin khác nhau. Một trong những điểm nổi bật của khả năng lãnh đạo đặc biệt là sự sẵn sàng và khả năng tập hợp các nhóm gồm các cá nhân đa dạng. Những nhà lãnh đạo này biết rằng có một đội ngũ như vậy là một lợi thế lớn. Các nhà lãnh đạo vĩ đại ngày nay phải liên tục kết hợp các sáng kiến đa dạng vào chiến lược của họ; một khái niệm mạnh mẽ về bản thân giúp làm điều này dễ dàng hơn nhiều.
Không mắc sai lầm: các nhà lãnh đạo có thể tiến xa mà không có một khái niệm lành mạnh về bản thân. Chúng ta đã quan sát thấy một số nhà lãnh đạo có ý thức thấp về giá trị bản thân nhưng vẫn đạt được các vị trí hàng đầu trong lĩnh vực chăm sóc y tế. Họ thậm chí có thể thành công trong toàn bộ sự nghiệp. Trên thực tế, một số là những người làm việc quá mức, và những người khác là những người theo chủ nghĩa hoàn hảo tuyệt đối hoặc đang kiểm soát một cách cưỡng chế. Tuy nhiên, những thành tựu của những nhà lãnh đạo này thường phải trả giá bằng những chi phí khác. Họ sử dụng các chiến thuật như sợ hãi, đe dọa và thao túng chính trị có thể xé nát cấu trúc của một nền văn hóa tổ chức tích cực. Các nhân viên báo cáo trực tiếp của họ khó có thể phát huy hết tiềm năng và có những giới hạn về việc liệu mọi người sẽ đi theo những kiểu nhà lãnh đạo này bao lâu.
Một luồng nghiên cứu đã và đang xuất hiện liên kết giữa sự tự tôn với tính hiệu quả. Một số nghiên cứu đã tìm thấy mối liên hệ đáng kể giữa khái niệm về bản thân (được gọi là “đánh giá lựa chọn cốt lõi” trong học thuật) và cả hiệu suất công việc và sự hài lòng trong công việc (Judge và Bono 2000; Wu và Griffen 2011). Có thể nói nhiều hơn nữa là tự khái niệm cũng có thể xác định mức độ mà các nhà lãnh đạo nhận được trong sự nghiệp của họ (Hezlett 2003), mức độ hiệu quả của các nhà lãnh đạo có thể nghe và sử dụng phản hồi về hiệu suất của họ (Bono và Colbert 2005), họ làm tốt như thế nào trong các chương trình đào tạo (Stanhope, Pond và Surface 2012), và các nhà lãnh đạo có khả năng nhận ra và theo đuổi các cơ hội chiến lược thay mặt cho tổ chức của họ như thế nào (Hiller và Hambrick 2005).
Phải làm gì nếu cần tăng cường khái niệm về bản thân
Nếu bạn không thấy nền tảng này ở bản thân, có lời khuyên bạn nên ưu tiên hàng đầu việc xây dựng khái niệm bản thân. Điều đó có nghĩa là hãy tạm gác các nội dung này sang một bên, hoặc ít nhất là đừng bắt đầu với những năng lực này làm trọng tâm chính của bạn. Một quan niệm tích cực về bản thân không phải là điều bạn có thể nhận được từ một cuốn sách. Tuy nhiên, chúng tôi có thể đề xuất một số bước đầu tiên hữu ích.
Xem xét cảm nhận của bạn về bản thân
Bạn có hài lòng với cuộc sống của mình không?
Bạn thích con người của mình hay bạn có cảm giác hối hận dai dẳng?
Còn nghề nghiệp của bạn thì sao?
Bạn cảm thấy hài lòng về thành tích của mình hay không hài lòng về những cơ hội mà bạn có thể đã bỏ lỡ?
Khi bạn hoàn thành một điều gì đó, bạn có thể tự hào về nó, hay bạn xem mọi thành tựu chỉ là một phương tiện để hướng tới một mục tiêu vĩ đại hơn?
Khi bạn thất bại ở một điều gì đó, bạn có thể chấp nhận những bài học kinh nghiệm, hay bạn chỉ nguyền rủa bản thân vì đã cố gắng ngay từ đầu?
Khi người khác làm bạn thất vọng, bạn có thể nhìn thấy góc nhìn của họ, hay bạn thấy mình nhanh chóng quay lưng lại với họ?
Nếu bạn biết rằng ngày hôm nay là ngày cuối cùng của bạn, bạn có cảm thấy mình đã trải qua cuộc đời một cách tốt đẹp không?
Sự khó chịu cá nhân của bạn với bản thân càng lớn, bạn càng có nhiều khoảng trống để phát triển trong lĩnh vực tự quan niệm và càng có nhiều khả năng sự phát triển này nên là ưu tiên hàng đầu.
Hỏi những người thân thiết nhất với bạn về phản hồi chân thật của họ
Tham khảo ý kiến của vợ / chồng, người khác, thành viên trong gia đình hoặc người bạn tâm giao để tìm kiếm ý kiến của họ về quan niệm của bạn. Hãy lắng nghe họ với một tinh thần cởi mở và cố gắng hiểu những gì họ nói ở giá trị bề mặt. Thường thì những người biết rõ về chúng ta sẽ biết rõ về chúng ta hơn là chúng ta biết về chính chúng ta. Cũng nên nhớ rằng nhận thức thường quan trọng hơn thực tế.
Xây dựng dựa trên những phẩm chất tích cực
Tập trung vào các phẩm chất thể chất, tinh thần và cảm xúc tích cực của bạn. Bạn giỏi trong lĩnh vực nào?
Bạn làm tốt được việc gì?
Bạn thích điều gì về bản thân mình?
Sử dụng những khái niệm tích cực này để đối trọng với những khía cạnh bạn cảm thấy kém tích cực hơn. Liệt kê thành tích của bạn. Kỷ niệm những thành tựu. Chúc mừng bản thân về những điều bạn làm tốt.
Tìm cách hiểu mặt “đen tối” của bạn
Có một quan niệm về bản thân lành mạnh không có nghĩa là bạn không có điểm đau hoặc điểm nóng. Nhưng điều đó có nghĩa là bạn biết các điểm yếu của mình để có thể ngăn chúng phá hoại bạn. Hiểu được mặt “tối” của bạn đòi hỏi kỷ luật để đối mặt với các lỗ hổng, kiểm tra xem chúng đã can thiệp vào hiệu quả của bạn như thế nào trong quá khứ và tìm hiểu cách phát hiện các tín hiệu cảnh báo và phải làm gì khi bạn nhìn thấy chúng.
Tranh thủ một số trợ giúp
Không giống như các năng lực khác, khái niệm về bản thân có thể không hoạt động tốt như một dự án phát triển bản thân. Sự hỗ trợ chuyên nghiệp từ huấn luyện viên, cố vấn tâm linh, nhà trị liệu hoặc chuyên gia khác được đào tạo chuyên biệt có thể tạo ra sự khác biệt lớn về tốc độ tiến bộ của bạn.
LỜI CUỐI
Khi thành thạo những năng lực này, bạn sẽ có đủ năng lực để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả; tuy nhiên, bạn nên mong đợi quá trình này sẽ mất nhiều thời gian và công sức (xem Phụ lục 4). Để nắm vững những năng lực lãnh đạo này, bạn sẽ cần đầu tư thời gian để suy ngẫm về cách bạn thực hành từng năng lực. Bạn cũng có thể cần phát triển và duy trì các cơ chế phản hồi đáng tin cậy và chính xác tại nơi làm việc của mình. Bạn cũng sẽ cần phải nắm vững khả năng duy trì tính thực tế của mình trong thời gian có nhiều sóng gió.
Phụ lục 4 Liệu một nhà lãnh đạo có năng lực có phải là một nhà lãnh đạo hiệu quả không?
Không nhất thiết. Năng lực được mô tả chính xác nhất là năng lực để thực hiện. Để chuyển năng lực thành hiệu suất thực tế, cần cả động lực và cơ hội. Dành thời gian và năng lượng cần thiết để thành công đòi hỏi phải có động lực; tất cả chúng ta đều phải đối mặt với những rào cản để thành công, nhưng những nhà lãnh đạo xuất chúng vượt qua những rào cản này thường xuyên hơn. Cơ hội liên quan đến môi trường mà sự lãnh đạo diễn ra; một số môi trường có lợi cho việc lãnh đạo thành công, trong khi những môi trường khác thì không. Chúng ta đã chứng kiến những nhà lãnh đạo đặc biệt tham gia vào các tổ chức phi chính phủ và sau đó rời đi vì môi trường không được thiết lập để cho phép họ thành công.
Điều đó nói rằng, kinh nghiệm cho biết rằng bạn nhận được những gì bạn cho. Nếu bạn bỏ thời gian và nỗ lực, bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo thành công hơn. Trong quá trình này, khả năng giúp đỡ người khác và tổ chức của bạn sẽ mở rộng cùng với ảnh hưởng của bạn. Ngắn gọn, đó là thời gian chúng ta dùng.
REFERENCES
Bono, J. E., and A. E. Colbert. 2005. “Understanding Responses to Multi Source Feedback: The Role of Core Self-Evaluations.” Personnel Psychology 58: 171-203.
Drucker, P. F. 2004. “What Makes an Effective Executive?” Harvard Business Review 82 (6): 58-63.
Dye, C. 2010. Leadership in Healthcare: Essential Values and Skills, 2nd ed. Chicago: Health Administration Press.
Gandossy, R., M. Salob, S. Greenslade, J. Younger, and R. Guarnieri. 2007. “The Top Companies for Leaders 2007.” Hewitt & Associates in partnership with Fortune and the RBL group. Lincolnshire, IL: Hewitt & Associates.
Hezlett, S. A. 2003. “Who Receives Mentoring? A Meta-Analysis of Employee Demographic, Career History, and Individual Differences Correlates.” Unpublished doctoral dissertation, University of Minnesota, Minneapolis.Hiller, N. J., and D. C. Hambrick. 2005. “Conceptualizing Executive Hubris: The Role of (Hyper-) Core Self-Evaluations in Strategic Decision-Making.” Strategic Management Journal 26: 297–319.
Judge, T. A., and J. E. Bono. 2000. “Relationship of Core Self-Evaluation
Traits—Self-Esteem, Generalized Self-Efficacy, Locus of Control, and Emotional Stability—with Job Satisfaction and Job Performance: A Meta-Analysis.” Journal of Applied Psychology 86 (1): 80–92.
McClelland, D. C. 1973. “Testing for Competence Rather Than ‘Intelligence.’” American Psychologist 28 (1): 1–14.
Stanhope, D. S., S. B. Pond III, and E. A. Surface. 2012. “Core SelfEvaluations and Training Effectiveness: Prediction Through
Motivational Intervening Mechanisms.” Journal of Applied Psychology 98 (5): 820–31.
Wu, C.-H., and M. A. Griffen. 2011. “Longitudinal Relationships Between Core Self-Evaluations and Job Satisfaction.” Journal of Applied Psychology 97 (2): 331–42.
