Lời khuyên của bạn không có tác dụng
Chắc chắn là đôi khi nó có tác dụng. Bạn có thể đã đưa ra lời khuyên hữu ích và được cân nhắc kỹ lưỡng cho ai đó trong một hoặc hai ngày qua. Nhưng lời khuyên của bạn thường xuyên có hiệu quả kém hơn bạn nghĩ, vì hai lý do trước mắt.
1. Bạn đang giải quyết sai vấn đề
Thường thường, bạn đang đưa ra những hiểu biết sâu sắc và giải pháp (xuất sắc hoặc không) cho một vấn đề sai lầm. Bạn đã bị mê hoặc khi tin rằng thử thách/ khó khăn đầu tiên được nêu ra là thử thách thực sự. Nó hiếm khi như vậy. Nhưng bởi vì tất cả chúng ta đều rất muốn giúp đỡ và sẵn sàng hành động nên chúng ta thích nhảy vào và giải quyết vấn đề đầu tiên xuất hiện – ngay cả khi đó không phải là vấn đề thực tế cần phải tìm ra.
Tại thời điểm này, trong toàn bộ tổ chức của bạn, mọi người đang nỗ lực giải quyết những vấn đề không quan trọng vì các nhà lãnh đạo chưa tìm hiểu đủ lâu để tìm ra thách thức thực sự. Vội vã đưa ra lời khuyên là lãng phí tiền bạc, nguồn lực, năng lượng và thời gian.
2. Bạn đang đề xuất một giải pháp tầm thường
Giả sử bạn đã tránh được sai lầm đầu tiên đó và thấy mình đang thực hiện đúng thử thách. Bạn đã mất một ít thời gian để tìm ra điều gì thực sự cần giải quyết thay vì cố gắng khắc phục vấn đề đầu tiên được nhắc đến. Bạn làm tốt lắm.
Thật không may, bây giờ bạn đang đưa ra một loạt giải pháp không-gần-tốt-như-bạn-nghĩ. Có nhiều lý do khiến ý tưởng của bạn thường không tuyệt vời như vậy. Để bắt đầu, bạn không có bức tranh đầy đủ. Bạn có một số thông tin thực tế, một bộ sưu tập thông tin thú vị, một hệ thống quan điểm mạnh mẽ và một đại dương giả định. Bạn nghĩ bạn hiểu chuyện gì đang xảy ra. Bộ não của bạn được thiết kế để tìm ra các khuôn mẫu và tạo ra các kết nối giúp bạn yên tâm rằng bạn biết chuyện gì đang xảy ra. Hãy tin tôi, bạn không.
Những gì bạn có là một phần sự thật và khoảng sáu phần phỏng đoán.
Thêm vào đó là thành kiến ích kỷ của riêng bạn, đó là điều mà các nhà khoa học hành vi gọi nó khi bạn quá có xu hướng tin rằng ý tưởng của mình là xuất sắc. Không có gì ngạc nhiên khi bạn sẵn sàng đưa ra ý kiến: mỗi ý kiến là một cục vàng! (Có thể bạn cho rằng khả năng lái xe của mình cũng trên mức trung bình.)
Đối với tất cả những điều này, hãy thêm đặc điểm tổ chức của “ý tưởng đầu tiên”, phương pháp thực hiện giải pháp đầu tiên nghe có vẻ khả thi và không quá kỳ lạ. Đó là sự kết hợp của những lý do đã được nêu ra cộng với áp lực về thời gian, sự lo lắng về việc đưa ra những gợi ý không hợp lý và sự thoải mái khi đưa ra lựa chọn an toàn. Thay vì tạo ra những lựa chọn bổ sung, tốt hơn, mọi người lại nhảy vào ý tưởng đầu tiên đó, ý tưởng gần như không bao giờ là lựa chọn tốt nhất.
Hậu quả của việc rơi vào Bẫy lời khuyên còn sâu sắc hơn nỗi thất vọng tạm thời vì không giải quyết được vấn đề một cách thành công.
Lãnh đạo thất bại
Cái giá thực sự của việc mắc vào Bẫy lời khuyên là những mô hình làm việc rối loạn lặp đi lặp lại giữa các cá nhân, trong nhóm và thông qua các tổ chức. Joe Folkman của Zenger Folkman phát hiện ra rằng những nhà lãnh đạo thường đưa ra lời khuyên “chống lại phản hồi từ người khác, ít được yêu mến hơn và không hiệu quả trong việc phát triển người khác”. Tương tự như vậy, nhà nghiên cứu khả năng lãnh đạo Liz Wiseman phát hiện ra rằng “sự tò mò về trí tuệ” – đặt câu hỏi và giống huấn luyện viên hơn – là đặc điểm mà hầu hết các nhà lãnh đạo xuất sắc tạo ra tác động tốt nhất (được gọi là nhà lãnh đạo cấp số nhân) so với những người không làm như vậy. Khi lời khuyên là phương thức quản lý chủ yếu thì thiệt hại sẽ được cảm nhận ở bốn chỗ.
1. Nó làm mất động lực của người nhận lời khuyên
Trong Drive, Daniel H. Pink nêu rõ ba động lực thực sự thúc đẩy con người: quyền tự chủ, khả năng hiểu biết rõ ràng/ quyền hành và mục đích (autonomy, mastery, and purpose). Nếu ai đó liên tục nhận được lời khuyên mà không có lựa chọn nào để chia sẻ ý tưởng của mình, thì quyền tự chủ và khả năng hiểu biết rõ ràng/ quyền hành của họ chắc chắn sẽ suy giảm và rất có thể mục đích của họ cũng vậy.
Được yêu cầu phải làm gì – ngay cả với ý định tốt nhất – báo hiệu rằng người nhận lời khuyên không thực sự ở đây vì khả năng suy nghĩ của họ mà chỉ vì khả năng thực hiện ý tưởng của người khác. Họ chắc chắn không cảm thấy được khuyến khích phát huy hết khả năng của mình để làm việc, phát huy khả năng sáng tạo, sự cam kết và năng lực của mình, đảm nhận vai trò lãnh đạo và thử điều gì đó mới mẻ. Nếu bạn lãnh đạo những người này, bây giờ bạn sẽ thấy mình có một nhóm phụ thuộc quá mức, một nhóm tìm đến với bạn để tìm lời giải cho mọi vấn đề và dường như đã đánh đổi khả năng tự giải quyết vấn đề và quyền tự chủ của họ.
2. Nó làm choáng ngợp những người đưa ra lời khuyên
Hãy gạt sang một bên sự thật rằng bạn có thể đang tước quyền và hạ thấp động lực của người khác bằng những lời khuyên mà họ không muốn, và điều đó không tốt như bạn nghĩ; việc bạn sẵn sàng đưa ra lời khuyên có nghĩa là bạn đang thêm những công việc và trách nhiệm không cần thiết vào cuộc sống vốn đã quá bận rộn của mình. Bạn không chỉ đang làm công việc của riêng mình mà còn đang làm công việc của người khác cho họ. Bạn không còn thời gian và không gian cho công việc tạo nên sự khác biệt.
Nếu và khi bạn thấy mình đang bị choáng ngợp, rất có thể bạn cũng đã trở thành nút thắt cổ chai cho người khác. Bạn nắm giữ quá nhiều thông tin và quyền kiểm soát, điều này sẽ dẫn đến vấn đề đầu tiên: Bẫy lời khuyên làm mất động lực của những người nhận lời khuyên vì họ không được phép đảm nhận những trách nhiệm và nghĩa vụ giải trình lẽ ra thuộc về họ.
3. Nó làm ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm
Việc rơi vào Bẫy lời khuyên không chỉ gây tổn hại cho người cho và người nhận mà còn gây tổn hại cho cả nhóm. Các đội gồm những người nhận không có động lực và những người cho đi quá nhiều sẽ ít có khả năng tìm thấy và tập trung vào thử thách thực sự. Họ bận làm việc, mặc dù không nhất thiết phải cùng nhau, và có lẽ không phải về công việc tạo nên sự khác biệt và không ai hiểu rõ trách nhiệm của họ. Bẫy lời khuyên ngăn cản các nhóm đạt được nhiều hơn tổng số phần đóng góp của từng thành viên.
4. Nó hạn chế sự thay đổi của tổ chức
Các nhà lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm nhiều hơn về tính hiệu quả của nhóm trực tiếp của họ; họ cần phải là người ủng hộ những tham vọng và trọng tâm chiến lược của tổ chức. Tổ chức có thể đang trải qua một sự thay đổi – ngày nay, các tổ chức luôn trải qua sự thay đổi – và các nhà lãnh đạo cấp cao cần phải đủ nhanh nhẹn để xoay chuyển và thể hiện tương lai của tổ chức.
Thói quen đưa ra lời khuyên (viết tắt là AGH – Advice-Giving-Habit!) sẽ phá hủy tất cả những điều đó. Nó tạo ra sự lãng phí, làm mất đi sự đổi mới và làm giảm khả năng mở rộng quy mô để thành công. Bạn giảm khả năng linh hoạt của mình và gây nguy hiểm cho sự gắn kết và tham vọng của mọi người. Việc đưa ra lời khuyên sẽ củng cố hiện trạng của hệ thống phân cấp và quy trình, khiến tổ chức của bạn bị mắc kẹt.
Bẫy lời khuyên: Chúng ta liên tục đưa ra lời khuyên mặc dù nó không hiệu quả.
Làm thế nào để tìm hiểu lâu hơn một chút
Bất kể ý định tốt của chúng ta là gì, chúng ta thích đưa ra lời khuyên. Chúng ta yêu thích điều đó. Ngay khi ai đó bắt đầu nói, kế hoạch tìm hiểu của chúng ta sẽ biến mất và Quái vật Lời khuyên của chúng ta xuất hiện trong tiềm thức, xoa tay và tuyên bố, “Tôi sắp thêm một số ý tưởng giá trị vào cuộc trò chuyện này!”
Đây là Bẫy lời khuyên: khi đưa ra lời khuyên là phong cách quản lý mặc định của bạn. Tôi sẵn sàng cá rằng bạn đã mắc vào cái bẫy này và rằng sự tương tác điển hình với bạn sẽ giống như thế này…
Tại thời điểm này, trong toàn bộ tổ chức của bạn, mọi người đang nỗ lực giải quyết những vấn đề không quan trọng vì các nhà lãnh đạo chưa tò mò tìm hiểu đủ lâu để tìm ra thách thức thực sự. Vội vã đưa ra lời khuyên là lãng phí tiền bạc, nguồn lực, năng lượng và cuộc sống.
Vậy thì tôi phải làm sao? – Rèn luyện kỹ năng huấn luyện.
Rèn luyện kỹ năng huấn luyện
Rộng lượng
Hãy cho đi nhiều nhất có thể.
Sự im lặng hào phóng.
Cách đầu tiên để đi sâu là trở nên rộng lượng với sự im lặng. Ba giai đoạn sử dụng sự im lặng như một công cụ hiệu quả diễn ra như sau:
- Giai đoạn 1: Bạn bắt đầu với nỗi lo lắng sâu sắc về sự im lặng. Cố lấp đầy nó bằng mọi giá! Cố lấp đầy bóng tối bằng ánh sáng, lấp đầy sự im lặng bằng tiếng ồn!
- Giai đoạn 2: Bạn bắt đầu sẵn sàng thử im lặng, nhưng trong suốt thời gian đó bạn đều nín thở. Giống như bạn đang ngồi trên mép một chiếc ghế không thoải mái.
- Giai đoạn 3: Bạn thấy mình có thể cống hiến sự im lặng rộng rãi, nơi bạn đón nhận sự im lặng như một nơi thoải mái và ấm áp. Nó giống như một chiếc ghế sofa cũ kỹ, ôm lấy bạn.
Sự im lặng rộng rãi mang lại không gian cho người kia ở bên chính họ, để bạn ở bên họ, để sự hiện diện xuất hiện. Nó cho phép họ hít thở. Nó thì thầm, “Đây là một nơi thú vị. Chúng ta hãy đi chơi ở đây một lát.”
Nó không phải mất nhiều thời gian. Đôi khi ba hoặc năm giây im lặng có thể thay đổi hầu hết mọi thứ trong cuộc trò chuyện huấn luyện.
Sự im lặng đủ mức có thể cho phép những hiểu biết sâu sắc tinh tế về một cuộc trò chuyện nảy nở và thăng hoa.
Tính minh bạch rộng rãi
Loại hào phóng thứ hai nằm ở việc bạn sẵn sàng minh bạch về quy trình là gì và bạn cảm thấy thế nào về cuộc trò chuyện.
Nó bắt đầu với một nỗi lo lắng sâu sắc, lần này là về việc tiết lộ những gì đang xảy ra. Bạn không muốn thú nhận rằng bạn không thực sự kiểm soát được quá trình này. Bạn đang cố gắng hết sức nhưng bạn vẫn đang tiến bộ. Bạn chắc chắn không muốn nói rằng mình đang buồn chán, bối rối hoặc lạc lõng – đó sẽ là sự mất mặt, nhượng bộ trước những bất ổn và hỗn loạn.
Nhưng khi bạn thực hành với các công cụ và nắm vững một số câu hỏi cũng như cách thực hành, bạn sẽ có xu hướng sẵn sàng cởi mở. Bạn có thể thú nhận rằng bạn đã bị phân tâm và không nghe thấy những gì người kia thực sự nói vì bạn đang nghĩ đến điều gì khác. Không hề dẫn đến thảm họa, sự thừa nhận của bạn dường như khiến cuộc trò chuyện trở nên nhân văn hơn một chút.
Cuối cùng, bạn bước vào một nơi có sự minh bạch rộng rãi. Bạn giải thích quá trình đối thoại của chúng ta khi nó diễn ra – không còn trốn tránh nữa. Sâu sắc hơn nữa, bạn có thể chia sẻ tâm trạng của mình: Tôi buồn chán, tôi phấn khích, tôi bối rối, tôi không chắc điều này có hiệu quả hay không. Thay vì chịu mọi trách nhiệm về việc khiến cuộc trò chuyện diễn ra suôn sẻ, bạn chỉ ra những gì đang diễn ra và hỏi họ xem điều đó có đúng với họ không. Và nếu điều đó đúng với họ thì chúng ta sẽ làm gì với điều đó? Sự minh bạch rộng rãi sẽ nâng cao tinh thần đội nhóm, cải thiện kỳ vọng, và Quyền tự chủ.
Hào phóng đánh giá cao người khác
Hình thức hào phóng cuối cùng là nghệ thuật đánh giá cao ai đó. Không phải để ngưỡng mộ họ từ xa mà để cho họ biết họ quan trọng như thế nào. Giống như sự im lặng rộng lượng, có ba giai đoạn tiến hóa ở đây:
- Giai đoạn 1 : Bạn bắt đầu với nỗi lo lắng sâu sắc, lần này là về sự cảm kích. Đừng khen ngợi họ, họ sẽ mềm lòng và tự mãn!
- Giai đoạn 2 : Bạn hướng tới sự sẵn sàng thử đánh giá cao và bạn tập trung chủ yếu vào những gì họ đã làm. “Bài thuyết trình bạn làm tốt lắm.” “Bạn làm báo cáo tốt lắm.” Nó mang lại cho họ điểm A- (hoặc ít nhất là điểm B+) khi hoàn thành nhiệm vụ.
- Giai đoạn 3 : Bạn tìm đường đến hình thức hào phóng của hành động. Bạn nói chuyện với người đó và thừa nhận những phẩm chất của họ, vượt xa những gì họ đã làm và chưa làm. Bạn chiếu sáng họ là ai. Họ can đảm, bất khuất, sáng tạo, điềm tĩnh, ham học hỏi, không ngừng giúp đỡ, tinh thần rộng lượng, sẵn sàng thúc đẩy, khiêm tốn, lạc quan, kiên trì, tỉ mỉ… (nhưng hãy chân thành). Thật tuyệt vời biết bao khi đưa ra điều này khi họ đang gặp khó khăn: “Tôi biết mọi việc đã trở nên tồi tệ/ khó khăn/ cảm thấy như thất bại và tôi chỉ muốn ghi nhận sự kiên cường và ‘tinh thần phục hồi’ của bạn khi mọi thứ trở nên khó khăn.” “Tôi biết chúng ta đã không đạt được thỏa thuận và tôi muốn đánh giá cao việc bạn đã chuẩn bị kỹ lưỡng như thế nào cho việc này cũng như cách bạn đã cống hiến tất cả những gì mình có.”
Sự hào phóng đánh giá cao nhìn thấy con người họ vượt xa hơn những việc họ làm.
Dễ bị tổn thương
Thử thách bản thân nhiều nhất có thể.
Người ta nói bạn không thể trở thành một nhà văn giỏi trừ khi bạn là một độc giả. Tôi nghĩ đó là sự thật. Việc trở thành một huấn luyện viên cũng vậy: bạn trở thành một huấn luyện viên giỏi bằng cách sẵn sàng được huấn luyện. Điều này vượt xa những lợi ích trực tiếp của việc được huấn luyện – những lợi ích tương tự mà bạn mang lại cho người khác khi bạn tỏ ra giống huấn luyện viên hơn – chẳng hạn như tăng cường khả năng tập trung, lòng dũng cảm và khả năng phục hồi. Nó quay trở lại các nguyên tắc lãnh đạo về sự đồng cảm, chánh niệm và khiêm tốn. Bạn hiểu học là gì. Bạn đánh giá cao cảm giác của khoảnh khắc tìm ra được vấn đề. Bạn trải nghiệm những lo lắng và lợi ích của sự dễ bị tổn thương.
Làm thế nào để được huấn luyện
Nếu tính dễ bị tổn thương theo cách nào đó có liên quan đến việc nắm giữ quyền lực và giữ quyền kiểm soát, thì một trong những sự thay đổi hướng tới tính dễ bị tổn thương là sẵn sàng được huấn luyện. Không chỉ thực hiện các chuyển động mà còn thực sự sẵn sàng được mở ra bởi một hoặc ba câu hỏi mạnh mẽ.
Thú nhận
Hãy bắt đầu bằng việc hiểu rõ rằng bạn sẽ gặp chút khó khăn khi được huấn luyện. Nó không mang tính cá nhân. Đó là Quái vật Lời khuyên của bạn. Bộ não nguyên thủy của bạn sẽ làm tất cả những gì có thể để bảo vệ bạn, giúp bạn được an toàn, không gặp rủi ro và luôn trong tầm kiểm soát. Khi được huấn luyện, bạn được mời bước tới ranh giới của những gì bạn đã nghĩ trước đây, những gì bạn đã làm trước đây và bạn đã từng là ai trước đây. Điều đó thật hấp dẫn và đáng lo ngại.
Vì vậy, trước tiên hãy thú nhận với bản thân những cách mà bạn tránh bị huấn luyện. Bạn sẽ có mô hình và chiến lược của riêng mình. Bạn có thực hiện việc định hướng sai nên không nói về sự thật không? Có lẽ bạn nâng cao trạng thái Chuyên gia của mình nên bạn đã “biết” câu trả lời trước khi họ đặt câu hỏi. Thế còn việc tỏ ra bất lực, bất hạnh và ám chỉ nặng nề rằng công việc của huấn luyện viên là cứu bạn thì sao? Có sự phản kháng thụ động, trong đó bạn cho đi càng ít càng tốt và ở gần bề mặt nhất có thể. Bạn có đóng vai người quan sát vô tư, theo dõi quá trình nhưng không thực sự tham gia vào nó?
Nhìn thấy sự lẩn tránh của bản thân là một khởi đầu tuyệt vời. Bây giờ, hãy thú nhận với người có thể đang huấn luyện bạn, cho dù đó là mối quan hệ chính thức hay thân mật hơn. Nói với họ những chiến lược bạn sử dụng để tránh bị huấn luyện. Tôi biết quá trình này là yêu cầu của công việc thôi. Đó là cuộc trò chuyện về cách các bạn muốn làm việc cùng nhau chứ không phải về việc các bạn đang làm gì. Đó là về mối quan hệ và quá trình, hơn là nội dung. Những cuộc trò chuyện này ban đầu có vẻ khó xử, nhưng giống như mọi thứ, chúng sẽ trở nên dễ dàng hơn khi thực hành. Chúng hoạt động hiệu quả nhất khi có sự trao đổi thông tin: đặt câu hỏi, nghe câu trả lời của họ và chia sẻ câu trả lời của riêng bạn.
Dưới đây là một số câu hỏi và cụm từ tiếp theo có thể hữu ích:
- Khi bạn có một mối quan hệ như của chúng ta và nó hoạt động tốt, điều gì đã khiến nó hoạt động tốt như vậy? Bạn đã làm gì? Người kia đã làm gì?
- Khi bạn từng có một mối quan hệ như của chúng ta và đó không phải là một trải nghiệm tuyệt vời, điều gì đã khiến mối quan hệ đó đi chệch hướng? Bạn đã làm gì? Người kia đã làm gì?
- Làm sao tôi biết khi nào bạn không xuất hiện đầy đủ như bạn mong muốn trong cuộc trò chuyện của chúng ta? Đây là những gì tôi làm để tránh những cuộc trò chuyện khó khăn.
- Khi tôi nhận thấy bạn lảng tránh những câu hỏi khó hoặc hơi lém lỉnh, tôi phải làm sao? Chúng ta nên quản lý nó như thế nào? Đây là những gì tôi sẽ làm và cách tôi muốn chúng ta quản lý việc đó.
Ít nhất là lúc đầu, không dễ để đưa ra câu trả lời rõ ràng cho những câu hỏi đó. Bất kể chất lượng của câu trả lời như thế nào, cuộc trò chuyện vẫn có sức mạnh vì bạn đang nói về cách bạn thể hiện cũng như cách bạn sẽ quản lý và khi thời điểm đến, hãy hàn gắn cuộc trò chuyện. Khi tôi đặc biệt can đảm hoặc ăn nói lưu loát trong những cuộc trò chuyện này, tôi đã chia sẻ những điều như:
- Tôi không giỏi xung đột nên khi mọi việc trở nên tồi tệ, tôi sẽ chịu đựng cho đến khi cuối cùng tôi nổi cáu.
- Tôi trung thành, điều này có thể tuyệt vời, nhưng điều đó có nghĩa là tôi có thể không thách thức bạn thường xuyên.
- Tôi không thích thứ bậc nên tôi phản ứng khi bạn cố gắng “lợi thế” tôi; đôi khi tôi sẽ cho đi địa vị của chính mình trong khi thay vào đó tôi nên giữ nó.
- Tôi có thể làm bạn choáng váng với những ý tưởng như một cách để trốn tránh sự thật về cảm xúc.
- Tôi có thể “giả vờ đồng ý”, nên tôi nói có nhưng thực ra tôi đồng ý rằng bạn có quan điểm đó chứ không phải tôi bị thuyết phục bởi quan điểm đó.
- Tôi thích khi mọi người giữ chân tôi và tạo ra trách nhiệm giải trình rõ ràng, mặc dù tôi có vẻ sẽ chống lại điều đó.
Huấn luyện khuyến khích bạn chịu trách nhiệm về sự tự do của chính mình.
Chuẩn bị cảm thấy khó chịu
Được huấn luyện không chỉ là sẵn sàng trả lời một hoặc hai câu hỏi. Đó là quá trình, nhưng các mảng kiến tạo sâu hơn đang dịch chuyển. Huấn luyện đang chơi một trò chơi lớn hơn, một trò chơi nuôi dưỡng và khuyến khích quyền tự chủ, tự lập và điều mà Peter Block gọi là “trách nhiệm đối với sự tự do của chính bạn”.
Khi bạn bước vào vùng quyền lực của mình và nhận trách nhiệm đưa ra lựa chọn, hai cảm xúc sẽ xuất hiện: lo lắng, vì bạn lo lắng không biết mình đã lựa chọn đúng hay chưa; và cảm giác tội lỗi, bởi vì bạn đang nói không với điều gì đó mà lẽ ra bạn có thể nói có. Ngay cả khi bạn chống lại những gì bạn nhận được – cảm giác tự chủ, làm chủ, có mục đích mà Daniel H. Pink nói là rất quan trọng để tham gia vào công việc và cuộc sống – thì điều đó vẫn không thoải mái.
Thực hành tự huấn luyện
Bạn không cần người khác hỏi bạn những câu hỏi huấn luyện; bạn có thể hỏi họ về chính mình. Bạn càng có nhiều cơ hội để trả lời những câu hỏi khiến bạn phải suy nghĩ và tạo ra những hiểu biết mới về bản thân cũng như về tình huống hiện tại thì bạn càng được huấn luyện tốt hơn.
Điều này đòi hỏi một kỷ luật nhất định, bởi vì những cuộc trò chuyện trong đầu bạn có thể phức tạp. Bạn đặt câu hỏi với mục đích hoàn toàn là trả lời nó, nhưng bạn có thể nhanh chóng lái xe ra khỏi con đường cao tốc của tuệ giác và biến mất vào con đường phụ của sự xao lãng, cuối cùng dừng lại ở ngõ cụt tầm thường. Thay vào đó, hãy cân nhắc việc viết ra câu trả lời cho những câu hỏi mà bạn đang tự hỏi mình. Có vô số bài báo và những thứ tương tự khuyến khích sức mạnh của việc viết nhật ký. Cuối cùng, bạn chỉ cần bút, giấy và sẵn sàng dành một chút thời gian để suy nghĩ và viết.
Định hình môi trường của bạn
Người ta thường đánh giá thấp tác động của môi trường trong việc hình thành và duy trì sự thay đổi hành vi. Sử dụng nó để lợi thế của bạn. Quyết định vị trí của bạn khi được huấn luyện sẽ tạo ra sự khác biệt. Nếu bạn may mắn hoặc đúng thời điểm, điều đó có thể có nghĩa là bạn có thể chọn một không gian cụ thể nơi bạn không chỉ tránh xa những phiền nhiễu mà còn tránh xa những kỳ vọng do bản thân đặt ra. Nếu tôi đang ngồi ở bàn làm việc, nơi đặt máy tính xách tay của tôi và nơi tôi thường trả lời email, thì cơ thể và bộ não của tôi sẽ sẵn sàng ở trạng thái “hoàn thành công việc, bắt tay vào hành động!”. Khi tôi được huấn luyện và việc đó thường được thực hiện qua điện thoại hoặc Zoom, tôi sẽ cố tình rời khỏi bàn làm việc của mình. Tôi muốn ở chế độ phản chiếu chứ không phải chế độ thực hiện. Tôi thường đi bộ một vòng trong tòa nhà. Di chuyển giúp tôi nói chuyện và suy nghĩ.
Kiểm tra với chính mình ngay từ đầu
Đây là một chiến thuật dễ thực hiện hơn một chút khi bạn biết sắp có một cuộc trò chuyện, vì vậy bạn có thể tỉnh táo lựa chọn cách xuất hiện. Nhưng nếu bạn thích chiến thuật này, bạn có thể sử dụng nó ngay lập tức: ngay khi bắt đầu cuộc trò chuyện, bạn có thể dành cho mình vài giây để chuẩn bị thành công. Hãy coi nó giống như một nghi thức trước trận đấu để đưa bản thân vào không gian tốt nhất, một ví dụ khác về việc chuẩn bị.
Trả lời hai hoặc ba câu hỏi giúp bạn phát huy hết khả năng của mình, tuy nhiên bạn có thể chọn xác định điều đó. Họ không cần những câu trả lời phức tạp; trên thực tế, bạn có thể cho mình điểm số từ 1 (“không hề”) đến 7 (“hoàn toàn cam kết”). Dưới đây là một số câu hỏi tôi thấy hữu ích:
- Bạn dự định sẽ năng động và tham gia như thế nào?
- Bạn dự định chấp nhận bao nhiêu rủi ro?
- Bạn sẵn sàng thể hiện tình trạng lộn xộn như thế nào?
- Bạn dự định sẽ dễ bị tổn thương đến mức nào?
- Bạn cam kết như thế nào với phiên bản tương lai tốt nhất của chính mình?
Huấn luyện và được huấn luyện
Có lẽ bạn đã hiểu ra điều này, nhưng hãy để tôi đề cập đến nó trong trường hợp: tất cả những chiến thuật sẽ giúp bạn trở thành một huấn luyện viên giỏi hơn, những chiến thuật sẽ đặt bạn vào tình thế dễ bị tổn thương hơn và giúp bạn thu được nhiều lợi ích hơn từ cuộc trò chuyện huấn luyện, cũng là những chiến thuật bạn có thể sử dụng khi làm huấn luyện viên.
Hãy là người đưa ra lời khuyên
Nếu bạn định đưa ra lời khuyên, hãy làm thật tốt.
Xuyên suốt cuốn Bẫy tư vấn, tôi đã luôn nói: “Hãy giảm tốc độ đưa ra lời khuyên”. Điều đó chắc chắn không giống với câu “Đừng bao giờ đưa ra lời khuyên”. Luôn có thời điểm và địa điểm để đưa ra lời khuyên, và khi bạn cần làm điều đó, tôi muốn bạn làm thật tốt. (Thật trớ trêu?) Dưới đây là bốn chiến lược để đưa ra lời khuyên tốt theo đúng cách vào đúng thời điểm.
Xác định nó
Bắt đầu bằng cách biết những thời điểm thích hợp để đưa ra lời khuyên. Đôi khi, giao dịch hỏi – trả lời chính xác là điều phù hợp. Khi ai đó hỏi, “Tôi tìm tập tin ở đâu?” tốt nhất là nên nói với họ thay vì hỏi xem thử thách thực sự ở đây đối với họ là gì. Khi vấn đề thực sự dừng lại ở bạn – và đảm bảo rằng điều đó đúng, không chỉ Control-It cho bạn biết những gì bạn muốn nghe – thì hãy thực hiện cuộc gọi được yêu cầu.
Giảm bớt nó
Khi ông chủ đưa ra gợi ý về việc phải làm, điều gì sẽ xảy ra? Chính xác. Mọi người đều gật đầu, viết ra “gợi ý” và đồng ý rằng đây là điều đúng đắn nên làm. Chắc chắn, tôi đang phóng đại một chút. Nhưng chỉ một chút thôi.
Học cách giảm bớt sự tự tin trong cách trình bày ý tưởng của mình sẽ làm giảm áp lực. Việc phải nói đồng ý sẽ giúp họ giảm bớt áp lực. Bạn sẽ giảm bớt áp lực vì cần phải có ý tưởng đúng, tốt nhất và hiệu quả.
Dưới đây là một số cụm từ đã được thử nghiệm kỹ lưỡng mà bạn có thể thêm vào trước bất kỳ lời khuyên nào, giúp giảm bớt câu nói “vì tôi đang nói nên nó phải đúng”:
- Đây là dự đoán tốt nhất của tôi…
- Tôi có thể sai…
- Tôi không chắc liệu cách này có hiệu quả/hữu ích/có thể là một lựa chọn…
- Đây chỉ là một ý tưởng/lựa chọn/suy nghĩ…
- Điều này có thể hoàn toàn không có căn cứ…
Chuyển giao nó
Khi thực sự là thời điểm thích hợp để bạn đưa ra lời khuyên, hãy mạnh dạn thực hiện. Hãy gắn nhãn cho nó, nếu điều đó hữu ích: “Hãy để tôi cho bạn lời khuyên tốt nhất.” Hãy nhanh chóng, rõ ràng, táo bạo. Hãy chắc chắn rằng họ biết rằng bạn đã cho họ lời khuyên.
Tóm tắt nó
Bước cuối cùng, hãy kiểm tra xem lời khuyên của bạn đã đến như thế nào. Nó có giúp ích gì không? Nó có giải quyết được vấn đề không? Các cụm từ bạn có thể thấy hữu ích là:
- Điều đó có mang lại cho bạn những gì bạn đang tìm kiếm không?
- Là những gì bạn muốn?
- Bạn có cảm thấy đây là lời khuyên đúng đắn không?
- Ý tưởng này có khơi dậy ý tưởng mới nào cho bạn không?
Đưa ra lời khuyên là một hành vi lãnh đạo quan trọng
Daniel Goleman đã viết một bài báo có uy tín cho Harvard Business Review năm 2000, “Lãnh đạo đạt được kết quả”. Ông chia sẻ nghiên cứu cho thấy có sáu phong cách lãnh đạo khác nhau. Mỗi người đều có thời gian và địa điểm; mỗi cái đều có cả ưu và nhược điểm. Huấn luyện là kỹ năng lãnh đạo ít được sử dụng nhất, mặc dù nó là động lực rõ ràng cho văn hóa, sự gắn kết và kết quả cuối cùng. Đó là lý do tại sao tôi rất mong muốn bạn trở nên giống huấn luyện viên hơn.
Nhưng huấn luyện là một trong sáu phong cách lãnh đạo. Ba trong số các phong cách khác có thể liên quan đến việc đưa ra lời khuyên: Cưỡng chế, Thiết lập nhịp độ và Có thẩm quyền. Và mặc dù thật thú vị khi lưu ý rằng hai điều đầu tiên được phát hiện là có tác động tiêu cực đến văn hóa nơi làm việc, nhưng việc đưa ra lời khuyên dù sao cũng là một phần trong công việc của bất kỳ nhà lãnh đạo nào.
Nhưng nếu bạn định làm điều đó, hãy làm thật tốt.
Tham khảo:
Bungay Stanier, Michael – The Advice Trap_ Be Humble, Stay Curious & Change the Way You Lead Forever (2020)
