Khi nhân viên nói về phản hồi, họ thường đề cập đến hai loại: tích cực và tiêu cực. Khi người quản lý nói về phản hồi, họ khéo léo tránh từ “tiêu cực” và thay vào đó hứa hẹn phản hồi mang tính “xây dựng”.
Những cách gọi này không phải tất cả đều hữu ích, bởi vì nếu bạn đang ở phía người nhận, bạn không cần chúng – bạn biết ngay những gì bạn đang nghe về bản thân là tích cực hay tiêu cực.
Nhưng có một cách tốt hơn để phân loại phản hồi. Làm quản lý con người, bạn muốn phân biệt ba loại: đánh giá cao, huấn luyện và nhận xét.
Đánh Giá Cao (Appreciation)
Đánh giá cao là điều mà hầu hết chúng ta gọi là phản hồi tích cực, lời khen ngợi hoặc sự công nhận. Bề ngoài, sự đánh giá cao là về công việc. Khi bạn bày tỏ sự đánh giá cao, bạn đang thừa nhận hành vi, nỗ lực và phẩm chất cá nhân của nhân viên mang lại lợi ích như thế nào cho công việc và nhóm.
Ở cấp độ bề mặt, đánh giá cao là củng cố một hành vi. Bạn nói với Julia, “Bạn đã rất xuất sắc trong cuộc họp sáng nay” và cô ấy sẽ cố gắng lặp lại cách làm đó trong cuộc họp tiếp theo.
Ở mức độ sâu hơn, đánh giá cao là về mối quan hệ, Khi bạn nói, “Bạn đã rất xuất sắc trong cuộc gọi họp đó”, cũng ngụ ý rằng, “Julia, Bạn quan trọng đối với tôi. Bạn thuộc về nơi này. ”
Huấn Luyện (Coaching)
Ngược lại, huấn luyện là phản hồi nhằm giúp người kia thích nghi, xoay chuyển, học hỏi và phát triển. Nói một cách đơn giản nhất, huấn luyện là lời khuyên.
Một số nhà quản lý né tránh việc huấn luyện vì nghe có vẻ như quá nhiều việc, nhưng huấn luyện có thể đơn giản như kiểm tra sau một cuộc họp quan trọng, đóng góp hoặc cột mốc quan trọng và hỏi hai hoặc ba câu hỏi hữu ích.
Điều quan trọng cần nhận ra là việc huấn luyện không nên dành riêng cho những nhân viên yêu thích của bạn mà hãy dành cho những nhân viên mới đầy hứa hẹn, những người khiến bạn nhớ về bản thân mình 10 năm trước; đó là điều bạn cần làm cho tất cả nhân viên của mình.
Nhận Xét (Evaluation)
Đánh giá là phản hồi cho phép người kia biết vị trí của họ. Đó có thể là thứ hạng, xếp hạng hoặc so sánh với các đồng nghiệp.
Đôi khi việc đánh giá rất cụ thể – có lẽ bạn phải đánh giá mọi nhân viên trên thang điểm từ 1 đến 5 – và đôi khi việc đánh giá khá mờ nhạt.
Nhiều tổ chức lớn đang bỏ đi việc xếp hạng, nhưng điều đó không có nghĩa là họ đang rời bỏ đánh giá. Ngay cả khi bạn không còn ấn định điểm số nữa, bạn có thể vẫn đang đánh giá công việc của nhân viên dựa trên một số chỉ số.
Bạn có thể không đánh giá nhân viên giống như cách bạn đã làm cách đây 5 năm, nhưng bạn vẫn đánh giá.
Khi bạn bận, có thể dễ dàng tập trung vào một hoặc hai loại phản hồi cho từng người trong nhóm của bạn và bỏ qua phần còn lại. Thật vậy, một cuộc trò chuyện phản hồi đơn lẻ có thể chỉ tập trung vào sự đánh giá cao hoặc chỉ là huấn luyện, nhưng mọi nhân viên đều cần cả ba loại.
Bạn có thể nghĩ, “Nhưng nếu ai đó đang làm việc xuất sắc, họ có thực sự cần cả ba điều đó không?” Họ cần.
a – Đánh giá cao, huấn luyện và nhận xét phục vụ những nhu cầu rất khác nhau đối với nhân viên. Đánh giá cao báo hiệu rằng công việc của ai đó được ghi nhận và đánh giá cao.
b – Huấn luyện giúp người kia xác định các bước tiếp theo mà họ có thể áp dụng hoặc thích ứng. Ngay cả những nhân viên làm việc tốt nhất của cũng đang tìm cách hoàn thiện các kỹ năng hiện có của họ hoặc có được những kỹ năng mới để họ có thể thăng tiến.
c – Đánh giá/nhận xét cho phép ai đó biết cả vị trí hiện tại của họ và điều gì sẽ xảy ra ở bên dưới:
- Họ có đáp ứng được kỳ vọng cho vai trò của mình không?
- Họ có đang đóng góp với tỷ lệ hoặc chất lượng mà các đồng nghiệp của họ đóng góp không?
- Và họ có khả năng sớm nhận được mức tăng lương, thăng chức hoặc dự án mơ ước không?
Nó hơi khó, bởi vì trong lời nói hàng ngày, những từ này có nghĩa hơi trùng lặp. Một số nhà quản lý sử dụng từ “huấn luyện” một cách rộng rãi hơn, để bao hàm cả lời khen ngợi và đề xuất cải tiến.
Khi nào nên đưa ra từng loại phản hồi
Nói chung, đánh giá cao và huấn luyện là tốt nhất nếu chúng có ngay lập tức. Nếu bạn đưa ra phản hồi vào cùng ngày mà ai đó đưa ra một đề xuất tuyệt vời hoặc cư xử thô lỗ trong cuộc họp, điều đó có tác động nhiều hơn so với việc bạn đợi một tuần sau.
Mọi người sẽ cảm thấy được chú ý nhiều hơn và nếu có điều gì đó bạn muốn họ lặp lại hoặc thay đổi, điều đó sẽ vẫn còn mới trong trí nhớ của họ. Nhưng nếu phản hồi ngay lập tức có nghĩa là nhận xét của bạn sẽ vô tổ chức hoặc bị tô màu bởi cảm xúc mạnh mẽ của chính bạn, tốt hơn là bạn nên đợi 1 hoặc 2 ngày.
Nhưng bạn sẽ làm gì khi phản hồi về một sản phẩm chứ không phải một sự kiện – giả sử như một báo cáo mà một nhân viên đã gửi cho bạn? Ở một mức độ nào đó, loại phản hồi bạn đưa ra phụ thuộc vào nhân viên.
Khi một nhân viên thực hiện một nhiệm vụ lần đầu tiên hoặc lần thứ hai, họ cần sự đánh giá cao hơn bất cứ điều gì khác.
Sự đánh giá cao giúp họ có động lực và sẵn sàng vượt qua những nghi ngờ về bản thân, những sai lầm và thất vọng, những điều này thường xảy ra khi bạn chưa quen với một nhiệm vụ. (Bạn có thể nghĩ, “Nhưng họ đã làm việc này rất tệ.” Chúng ta sẽ bàn chuyện đó sau.)
Tuy nhiên, khi một nhân viên đang thực hiện nhiệm vụ lần thứ 10, có lẽ họ đang tìm kiếm sự huấn luyện. Họ sẵn sàng tối ưu hóa và tìm cách hiệu quả hơn. Thêm vào đó, họ muốn thấy rằng bạn cũng có con mắt sáng suốt như họ, vì vậy hãy xác định những giới hạn của họ và cách khắc phục chúng.
Hãy nhớ rằng, yếu tố quan trọng ở đây là mức độ kinh nghiệm của nhân viên với một nhiệm vụ cụ thể, chứ không phải kinh nghiệm của họ nói chung.
Nhưng nếu họ làm điều gì đó lần đầu tiên và ta chuyển ngay đến phản hồi quan trọng mà họ đã yêu cầu, thì họ sẽ sụp đổ. Họ phòng thủ, họ bị thương, và họ nản lòng.
Họ nói, “Có lẽ tôi không giỏi việc này.” Họ không biết rằng họ cần được khuyến khích khi họ chưa quen với điều gì đó.
Phân biệt Huấn luyện với Đánh giá
Các vấn đề lớn nhất nảy sinh khi các nhà quản lý coi việc huấn luyện và đánh giá là một và giống nhau, hoặc đưa ra một kiểu phản hồi khi nhân viên thực sự cần kiểu kia.
Khi việc huấn luyện và đánh giá bị xáo trộn, không chỉ nhân viên gặp khó khăn. Bạn, người quản lý, cũng có thể gặp khó khăn.
Hãy dành chút thời gian để làm rõ chính xác những gì được mong đợi và tại sao bạn không đạt được những kỳ vọng đó.
Đó sẽ không phải là một cuộc trò chuyện dễ dàng, nhưng sự rõ ràng đó có thể đã mở đường cho những thay đổi tích cực.
Nếu bạn không biết người kia đang tìm kiếm loại phản hồi nào hoặc bạn không nói rõ bạn đang cung cấp loại phản hồi nào, thì phản hồi của bạn sẽ rơi vào đôi tai bị điếc và tệ nhất là bạn đang cảm thấy thất vọng và kém cỏi với tư cách là một người quản lý và người kia đang cảm thấy sắp thất nghiệp.
Tham khảo: Thanks for the feedback. Douglas Stone, Sheila Heen, Lecturer on Law at Harvard Law School and a founder of Triad Consulting Group
