Sửa Chữa Sai Lầm Không Phải Là Cách Tạo Ra Hiệu Suất Xuất Sắc

Sửa Chữa Sai Lầm Chỉ Là Công Cụ Để Ngăn Ngừa Thất Bại, 

Không Phải Là Cách Tạo Ra Sự Xuất Sắc.

Nghiên cứu được thực hiện vào những năm 1920 và 1930 tại Hawthorne Works, một cơ sở Western Electric ngay bên ngoài Chicago.[1]

Ban lãnh đạo muốn tăng năng suất của công nhân và đã bắt đầu một loạt các thử nghiệm để khám phá mối quan hệ giữa điều kiện làm việc và sản lượng của công nhân.

Đầu tiên, các nhà nghiên cứu đã làm cho nhà máy sáng hơn bằng cách bật đèn lên, và chắc chắn, trong những ngày tiếp theo, sản lượng công nhân tăng đáng kể. Nhưng sau đó, vì lợi ích của thử nghiệm nghiêm ngặt, họ quyết định tắt đèn để xem điều gì sẽ xảy ra.

Thật kỳ lạ, sản lượng lại một lần nữa tăng lên. Tiếp theo là nhiều thí nghiệm hơn – làm cho các khu vực làm việc sạch sẽ hơn, giữ cho nhà máy gọn gàng hơn, cung cấp nhiều thức ăn hơn trong thời gian nghỉ, thay đổi thời lượng nghỉ, giữ nguyên tổng thời gian nghỉ nhưng chia thành các phần ngắn hơn hoặc lâu hơn – và trong mỗi trường hợp, khi một điều kiện được thay đổi, sản lượng tăng lên, nhưng khi nó được thay đổi trở lại vị trí ban đầu, sản lượng lại tăng lên.

Và sau đó, còn gây hoang mang hơn nữa, khi mỗi thử nghiệm được kết thúc, sản lượng lại giảm trở lại mức ban đầu.

Phải mất một thời gian để tìm hiểu chuyện gì đang xảy ra, nhưng sự đồng thuận cuối cùng xuất hiện từ các thí nghiệm ở Hawthorne đã có ảnh hưởng sâu sắc đến nghiên cứu khoa học.

Kết luận KHÔNG phải là người lao động khao khát một nơi làm việc sáng sủa hơn hay ngăn nắp hơn, hay là nơi làm việc tối hơn hay bừa bộn hơn.

Thay vào đó, những gì người lao động cần là SỰ CHÚ Ý.

Mỗi biện pháp can thiệp này cho người lao động thấy rằng ban lãnh đạo quan tâm đến họ và trải nghiệm của họ, và họ thích điều đó. Và do đó, họ thích công việc hơn một chút, họ làm việc tốt hơn một chút và nhanh hơn một chút, và đến cuối ngày thì sản xuất nhiều hơn.

Do đó, sự thật là mọi người cần được chú ý – và khi bạn trao nó cho nhân viên trong một môi trường an toàn và không phán xét, họ sẽ đến và gắn kết, vui chơi và làm việc.

Trong nghiên cứu về mức độ gắn kết tại nơi làm việc, các nhà nghiên cứu tại Tổ chức Gallup đã phỏng vấn một nhóm mẫu đại diện là người lao động Mỹ xem liệu các nhà quản lý của họ có chú ý nhất đến điểm mạnh, điểm yếu của họ hay không, và sau đó họ hỏi một loạt người theo dõi.

Các câu hỏi để đo lường mức độ gắn kết của từng nhân viên này. Sau đó, họ tính toán tỷ lệ nhân viên gắn bó cao với nhân viên không gắn bó cao cho từng loại chú ý. [2]

Thực tế, phát hiện đầu tiên đã cho họ biết cách thiết kế Người Quản Lý Tồi Tệ Nhất Thế Giới. Để tạo ra sự thoải mái lan tỏa, hãy phớt lờ mọi người trong nhóm bạn. Nếu bạn không chú ý đến họ – không có phản hồi tích cực; không có phản hồi tiêu cực; không có gì – mức độ gắn kết của nhóm bạn sẽ giảm mạnh, đến mức cứ một thành viên trong nhóm gắn kết, sẽ có 20 thành viên không gắn kết.

Phát hiện 1: Người Quản Lý Tồi Tệ Nhất Thế Giới là người luôn phớt lờ mọi người trong nhóm. Mức độ gắn kết của nhóm giảm mạnh, đến mức cứ 1 thành viên trong nhóm gắn kết, sẽ có 20 thành viên không gắn kết.

Phát hiện 2: có vẻ đáng khích lệ. Họ phát hiện ra rằng phản hồi tiêu cực hiệu quả hơn 40 lần so với việc phớt lờ mọi người. Đối với những nhân viên mà sự chú ý của các nhà lãnh đạo tập trung vào việc sửa chữa những thiếu sót của họ, thì tỷ lệ gắn kết so với rời bỏ công việc là hai trên một (2/1).

Nhưng nếu chúng ta hiểu rằng “gắn kết” trong trường hợp này là một tập hợp các trải nghiệm được xác định chính xác đã được chứng minh là dẫn đến hiệu suất của nhóm; và nếu chúng ta nhớ lại rằng hầu hết chúng ta đã được dạy rằng phản hồi tiêu cực là tốt nhất, và hầu hết chúng ta chủ yếu trải qua phản hồi tiêu cực trong cuộc đời nghề nghiệp của mình; và nếu chúng ta xem xét những gì các nhà nghiên cứu tìm thấy khi họ xem xét sự chú ý tích cực, thì tỷ lệ 2:1 này trở nên đáng lo ngại hơn nhiều.

Phát Hiện 3: đối với những nhân viên chủ yếu được dành sự quan tâm tích cực – nghĩa là, chú ý đến những gì họ làm tốt nhất và những gì đang hiệu quả nhất cho họ – tỷ lệ gắn bó với rời bỏ đã tăng lên 60:1.

Nói cách khác, sự chú ý tích cực có sức mạnh hơn 30 lần so với sự chú ý tiêu cực trong việc tạo ra hiệu suất cao cho một nhóm.

Vì vậy, mặc dù đôi khi chúng ta có thể phải giúp mọi người tiến bộ hơnkhi một điều gì đó đang kìm hãm họ, nhưng nếu chú ý đến những gì mọi người không thể làm là thiết lập mặc định của chúng ta với tư cách là trưởng nhóm và nếu tất cả nỗ lực của chúng ta đều hướng đến việc đưa ra và nhận phản hồi tiêu cực thường xuyên hơn và hiệu quả hơn, thì chúng ta đang bỏ lỡ tiềm năng to lớn ở đây.

Họ cần ĐƯỢC CHÚ Ý, và hơn thế nữa, chú ý đến NHỮNG GÌ HỌ LÀM TỐT NHẤT. Và họ trở nên gắn bó hơn và do đó hiệu quả hơn khi chúng ta quan tâm và chú ý đến họ một cách chân thành.

Điều đó vẫn đúng cho đến nay. Chúng ta thích sự chú ý tích cực và nó giúp chúng ta làm việc tốt hơn.

Nhưng học thì sao? Nếu tất cả những gì chúng ta nhận được là sự chú ý đến điểm mạnh của mình, thì chúng ta sẽ phát triển như thế nào? Còn những lĩnh vực mà người đó cần cải thiện thì sao?

Một trưởng nhóm chắc chắn phải muốn các thành viên trong nhóm của họ phát triển và trở nên tốt hơn, và điều này không đòi hỏi họ phải dành phần lớn thời gian để xác định Các Sai Sót và Sửa Chữa chúng sao?

Chúng ta dường như chấp nhận ý tưởng rằng “điểm mạnh” nằm ở một đầu của thang đo và “lĩnh vực cần cải thiện” ở đầu kia, rằng những lĩnh vực có hiệu suất cao là nơi chúng ta hoàn thiện nhất và những khu vực có hiệu suất thấp là nơi chúng ta nên và có thể phát triển.

Nhưng yếu tố dự đoán mạnh mẽ nhất về cả hiệu suất của nhóm và sự gắn kết của nhóm là cảm giác rằng “Tôi có cơ hội sử dụng điểm mạnh của mình mỗi ngày trong công việc”. Bây giờ, chúng ta có xu hướng nghĩ về “hiệu suất” và “phát triển” như hai thứ riêng biệt, như thể sự phát triển hay tăng trưởng là thứ tồn tại bên ngoài công việc hiện tại.

Nhưng sự phát triển không có ý nghĩa gì hơn là làm cho công việc của chúng ta tốt hơn một chút mỗi ngày, vì vậy việc tăng hiệu suất và tạo ra sự phát triển đều giống nhau. Tập trung vào điểm mạnh làm tăng hiệu suất. Do đó, tập trung vào điểm mạnh là thứ tạo ra sự tăng trưởng.

Các trưởng nhóm giỏi nhất dường như biết điều này. Họ bác bỏ ý kiến ​​cho rằng trọng tâm quan trọng nhất trong thời gian của họ là chú ý vào những thiếu sót của mọi người, thay vào đó họ nhận ra rằng, điểm mạnh của mỗi người trên thực tế là những lĩnh vực có cơ hội lớn nhất để học hỏi và phát triển; và do đó việc dành thời gian và sự chú ý cho việc phát triển những điểm mạnh này một cách thông minh sẽ mang lại lợi nhuận theo cấp số nhân ngay bây giờ và trong tương lai.

Một số nhà lãnh đạo họ biết điều này theo bản năng – hoặc có lẽ họ đã tìm ra điều đó từ kinh nghiệm với những thành viên trong nhóm – nhưng đối với những người còn lại trong chúng ta, có rất nhiều dữ liệu sinh học để củng cố sự thật rằng sự chú ý tích cực thúc đẩy sự phát triển.

Ở cấp độ vi mô, học tập dường như là một chức năng của quá trình hình thành thần kinh (neurogenesis): sự phát triển của các tế bào thần kinh mới. Và, như nhiều nghiên cứu gần đây đã chỉ ra, não – mặc dù nó trải qua giai đoạn phát triển điên cuồng nhất của quá trình phát triển khớp thần kinh và cắt tỉa khớp thần kinh trong thời thơ ấu và thiếu niên – không bao giờ mất khả năng tạo ra nhiều tế bào thần kinh hơn và nhiều kết nối tiếp hợp hơn giữa các tế bào thần kinh đó.

Đây được gọi là “tính dẻo của thần kinh – neuroplasticity” và nó thường được chỉ ra như một dấu hiệu cho thấy bộ não có thể liên tục biến đổi trong suốt cuộc đời, chúng ta nên tiếp tục nói cho mọi người biết họ có vấn đề gì để họ có thể tự sửa chữa, để họ có thể học hỏi để làm điều đó đúng.

Và tất nhiên, tất cả chúng ta đều có thể học cách làm đúng, hoặc ít nhất, đúng hơn. Tất cả chúng ta đều có thể học để trở nên tốt hơn một chút về các kỹ năng áp dụng cho bản thân bằng cách thực hành tính kỷ luật.

Tuy nhiên, điều mà khoa học thần kinh tiết lộ là trong khi não bộ vẫn tiếp tục phát triển trong suốt cuộc đời, mỗi bộ não lại phát triển khác nhau. Do yếu tố di truyền và những tương tác trong môi trường thời thơ ấu, hệ thống đường truyền tín hiệu của bộ não của một người là hoàn toàn độc đáo – chưa ai từng có bộ não có đường truyền giống như của bạn và do sự phức tạp của bộ não, không ai có thể làm được. Một số vùng trong não có các khớp nối thần kinh chặt chẽ, trong khi các vùng khác lại ít dày đặc hơn.

Và khi các nhà khoa học kiểm tra sự phát triển của não – khi họ đếm các neuron mới và các kết nối của chúng – thì kết quả là một người phát triển thêm nhiều neuron và kết nối tiếp hợp, nơi họ đã có sẵn nhiều neuron và kết nối tiếp hợp nhất hiện có.

Có lẽ điều này là do thiết kế sử dụng hiệu quả một cách khắc nghiệt của tự nhiên, hoặc có lẽ, với rất nhiều cơ sở hạ tầng sinh học hiện có hỗ trợ các vùng khớp thần kinh synap dày đặc nhất, việc tạo các kết nối mới nơi đã có sẵn nhiều sẽ dễ dàng hơn.

Dù bằng cách nào, giờ đây chúng ta biết rằng mọi bộ não đều phát triển, nhưng mỗi bộ não lại phát triển nhiều nhất ở những nơi mà nó đã mạnh nhất. Mũi tên của sự phát triển trí não hướng tới sự chuyên môn hóa. Như nhà thần kinh học Joseph LeDoux đã mô tả một cách đáng nhớ về nó, “Sự phát triển của não giống như những chồi mới trên một cành hiện có, chứ không phải là những cành mới”. [3]

Vì vậy, bằng chứng thần kinh ủng hộ quan điểm cho rằng điểm mạnh của bạn chính là lĩnh vực phát triển của bạn – về mặt sinh học mà nói, đây là một và giống nhau. Khoa học thần kinh cũng có thể cho chúng ta biết điều gì xảy ra để phản ứng với sự tập trung có chủ đích vào điểm mạnh thay vì điểm yếu.

Ví dụ, hãy xem xét một thí nghiệm trong đó các nhà khoa học chia sinh viên thành hai nhóm. Đối với một nhóm, họ đã huấn luyện tích cực, hỏi về ước mơ của học sinh và cách học sinh sẽ đạt được chúng, trong khi với nhóm kia, họ khảo sát về bài tập về nhà và học sinh nghĩ rằng họ cần phải làm gì khác để trở nên tốt hơn.

Trong khi các cuộc trò chuyện này đang diễn ra, các nhà khoa học đã kết nối mỗi học sinh với một máy chụp ảnh cộng hưởng từ chức năng (fMRI), để xem phần nào của não được kích hoạt nhiều nhất để phản ứng với những loại chú ý khác nhau này.

Đây là những gì họ quan sát thấy. Trong não của những sinh viên nhận được phản hồi tiêu cực, hệ thần kinh giao cảm sáng lên. Đây là hệ thống “chiến hoặc biến”, hệ thống tắt tiếng các phần khác của não và do đó cho phép chúng ta chỉ tập trung vào thông tin cần thiết nhất để tồn tại. Khi phần này của hệ thống thần kinh được kích hoạt, nhịp tim của bạn tăng lên, endorphin tràn ngập cơ thể, mức cortisol tăng và bạn căng thẳng để hành động. Đây là bộ não của bạn khi nhận phản hồi tiêu cực: nó phản ứng như thể với một mối đe dọa và thu hẹp hoạt động của mình. Giáo sư tâm lý học và kinh doanh Richard Boyatzis cho biết:[4]

Phản hồi tiêu cực không cho phép học tập. Nó ức chế nó một cách có hệ thống và về mặt thần kinh học là cách tạo ra sự suy giảm.

Tuy nhiên, ở những sinh viên nhận được sự chú ý tập trung vào ước mơ của họ và cách họ có thể đạt được chúng, hệ thống thần kinh giao cảm đã không được kích hoạt. Thay vào đó là hệ thần kinh phó giao cảm sáng lên. Điều này đôi khi được gọi là hệ thống “nghỉ ngơi và tiêu hóa”. Để trích dẫn lại các nhà nghiên cứu: “Hệ thần kinh giao cảm. . . kích thích sự hình thành thần kinh người trưởng thành (tức là sự phát triển của các tế bào thần kinh mới). . . , cảm giác khỏe mạnh, hệ thống miễn dịch hoạt động tốt hơn và sự cởi mở về nhận thức, cảm xúc và tri giác.”[5]

Nói cách khác, sự chú ý tích cực, tập trung vào tương lai cho phép não bộ của bạn tiếp cận với nhiều vùng hơn và do đó thiết lập khả năng học tập tốt hơn. Chúng ta thường nói rằng chìa khóa để học là thoát ra khỏi vùng an toàn của chúng ta, nhưng phát hiện này cho thấy cụ thể đó là lời nói dối – đưa chúng ta ra khỏi vùng an toàn của mình và bộ não của chúng ta ngừng chú ý đến bất cứ điều gì khác ngoài việc sống sót sau trải nghiệm .

Rõ ràng là chúng ta học hỏi được nhiều nhất trong vùng an toàn của mình, bởi vì đó là vùng thế mạnh của chúng ta, nơi các đường dẫn thần kinh tập trung nhiều nhất. Đó là nơi chúng ta cởi mở nhất với khả năng và đó là nơi chúng ta sáng tạo và sâu sắc nhất.

Nếu bạn muốn mọi người trong nhóm của mình học hỏi thêm, hãy chú ý đến những gì đang hiệu quả với họ ngay bây giờ và sau đó xây dựng sự phát triển dựa trên đó.

Câu hỏi là, làm thế nào? Làm cách nào để bạn có thể kích thích sự học hỏi và phát triển trong nhóm của mình, tránh xa những phản hồi tiêu cực khiến mọi người quay lưng lại và vẫn đảm bảo rằng nhóm của bạn đang hoạt động trơn tru và hiệu quả?

Có một điều bạn có thể bắt đầu làm ngay lập tức: tập thói quen có ý thức để tìm kiếm những gì đang diễn ra tốt đẹp cho từng thành viên trong nhóm. Lực kéo để nhìn vào tiêu cực là một yếu tố rất mạnh – nhà tâm lý học Berkeley Rick Hanson đã tổng kết nghiên cứu một cách đáng nhớ khi ông nói, “bộ não giống như Velcro dành cho những trải nghiệm tiêu cực, nhưng Teflon dành cho những trải nghiệm tích cực” – đó là lý do tại sao nó trở thành thói quen có ý thức là rất quan trọng.[6] Nó có thể không đến một cách tự nhiên hoặc dễ dàng đối với bạn, nhưng với sự đền đáp ấn tượng như vậy về hiệu suất, mức độ tương tác và sự phát triển, bạn nên thực hành nó.

Trong thế giới máy tính, có một sự kiện được gọi là ngắt mức độ ưu tiên cao. Nó cho bộ xử lý của máy tính biết rằng có điều gì đó cần nó chú ý ngay lập tức và vì vậy nó cần phải “làm gián đoạn” quá trình xử lý bình thường và chuyển một thứ cụ thể vào đầu hàng đợi xử lý. Trong thế giới thực của các trưởng nhóm, bạn sẽ có khá nhiều thứ hoạt động theo cách tương tự – thu hút sự chú ý của bạn và buộc bạn phải hành động.

Phần lớn các gián đoạn có mức độ ưu tiên cao này sẽ là sự cố và đó là điều bình thường. Bạn không muốn dùng thuốc cho bệnh nhân nếu đó là loại thuốc không đúng. Bạn không muốn trình bày điều gì đó với giám đốc điều hành của mình nếu bạn vừa nhận được thông tin rằng một nửa những gì bạn đang trình bày hiện đã lỗi thời.

Bất kỳ hệ thống hoặc quy trình nào bị hỏng sẽ yêu cầu bạn, trưởng nhóm, giải quyết vấn đề đó. Đây là một gián đoạn có mức độ ưu tiên cao làm những gì nó nên làm: dừng mọi thứ để thu hút sự chú ý của bạn.

Và những gián đoạn có mức độ ưu tiên cao tương tự sẽ xảy ra khi một trong những thành viên nhóm của bạn làm rối tung lên. Bạn sẽ thấy ai đó làm sai điều gì đó – một cuộc gọi xử lý kém, một cuộc họp bị bỏ lỡ, một dự án bị trục trặc – và bản năng tương tự sẽ bắt đầu: dừng mọi thứ lại để nói cho người đó biết họ đã làm gì sai và anh ta cần làm gì để sửa chữa nó.

Khó khăn đối với bạn ở đây là con người không phải là quy trình, cũng không phải là máy móc – thứ hoạt động với quy trình và máy móc không hoạt động đối với con người.

Các quy trình và máy móc là hữu hạn và tĩnh, và trừ khi chúng ta thay đổi điều gì đó đặc biệt, không thì chúng sẽ giữ nguyên hoặc hao mòn dần.

Ngược lại, con người luôn trong trạng thái học hỏi và phát triển, và như chúng ta vừa thấy, họ phát triển nhiều nhất dưới sự chú ý tích cực và ít nhất dưới phản hồi tiêu cực.

Nghịch lý là sau đó, càng có nhiều sự gián đoạn mức độ ưu tiên cao của bạn liên quan đến việc bắt người của bạn làm sai (để bạn có thể sửa chữa họ), thì mỗi người sẽ trở nên kém năng suất hơn trong thời gian ngắn và bạn sẽ thấy ít sự phát triển hơn từ các thành viên trong nhóm của mình về lâu dài. Khi bị chỉ trích tiêu cực, bộ não con người căng cứng và chống lại sự cải thiện.[7]

Máy móc và quy trình không làm được điều đó. Bạn có thể sửa một chiếc máy, bạn có thể sửa một quy trình, nhưng bạn không thể sửa một người theo cách tương tự – con người không phải là lò nướng bánh.

Vì vậy, khi nói đến nhân viên, điều gì nên là ưu tiên hàng đầu của bạn? Nếu điều bạn muốn là cải thiện, thì đó phải là bất cứ khi nào ai đó trong nhóm làm điều gì đó thực sự hiệu quả. Mục đích là dành cả ngày của bạn một cách có ý thức để biết những thời điểm khi ai đó trong nhóm làm điều gì đó dễ dàng và hiệu quả đến mức khiến bạn cảm thấy hứng thú, chỉ một chút thôi, và sau đó tìm cách nói cho người đó biết những gì bạn vừa thấy.

Điều này nghe có vẻ dễ dàng như “bắt mọi người làm đúng”, nhưng như chúng ta sẽ thấy, còn nhiều điều hơn thế nữa. Tom Landry, người đã huấn luyện Dallas Cowboys trong hai mươi chín năm liên tiếp, là một nhà lãnh đạo đã tìm ra điều này.

Khởi đầu sự nghiệp huấn luyện, với việc Cowboys đang vật lộn ở vị trí cuối cùng của giải đấu và một loạt những sai lầm trong chiến lược của mình, anh ấy đã giới thiệu một phương pháp huấn luyện mới triệt để. Trong khi các đội khác đang xem xét các cú tắc bóng và đánh rơi bóng, Landry thay vào đó tập trung sự chú ý của các cầu thủ của mình vào chiến thắng của họ, tuy nhiên là rất nhỏ.

Anh ấy đã xem xét các cảnh quay lại của các trận đấu trước đó và thu lại cho mỗi cầu thủ một cuộn phim về cách cầu thủ đó đã làm điều gì đó một cách dễ dàng, tự nhiên và hiệu quả.

Anh ấy lý luận rằng mặc dù số cách sai để làm điều gì đó là vô hạn, nhưng số cách đúng, đối với bất kỳ cầu thủ cụ thể nào, lại không. Nó là hữu hạn và có thể biết được, và cách tốt nhất để xác định và biết cách phù hợp là xem những trận đấu mà cầu thủ đã làm đúng.

Vì vậy, anh ấy bắt đầu ghi lại những khoảnh khắc xuất sắc đặc biệt này và đưa chúng cho từng cầu thủ. Từ giờ trở đi, anh ấy nói, “chúng tôi chỉ chiếu lại các vở kịch chiến thắng của bạn.”

Bây giờ, ở một cấp độ, anh ấy đang làm điều này để khiến các cầu thủ của mình cảm thấy tốt hơn về bản thân, bởi vì giống như tất cả các lãnh đạo nhóm giỏi, anh ấy biết sức mạnh của sự khen ngợi.

Mục khảo sát có liên quan ở đây là “Tôi biết mình sẽ được công nhận vì đã làm việc xuất sắc”. Và như chúng ta đã thấy, dữ liệu cho thấy rằng những người trong các nhóm có hiệu suất cao nhất đồng ý mạnh mẽ với mục này hơn nhiều so với những người trong các nhóm có hiệu suất thấp hơn. *

Nhưng Landry gần như không quan tâm đến những lời khen ngợi như anh ấy đang học. Bản năng mách bảo anh rằng mỗi người sẽ học cách tốt nhất để cải thiện hiệu suất của mình nếu anh ta có thể nhìn thấy, trong chuyển động chậm, phiên bản xuất sắc của cá nhân mình trông như thế nào.

Màn trình diễn thực sự tuyệt vời thường xảy ra trong trạng thái trôi chảy, đến nỗi chúng ta hầu như không nhận thức được mình đang làm gì – Michael Jordan thường quan sát chính mình trong những pha nổi bật sau trận đấu và lắc đầu nói, “Chà, tôi đã làm được điều đó? ”

Bằng cách phát lại các trận thắng của các cầu thủ, Landry đã đưa họ ra ngoài chính họ và cho phép họ nhìn thấy các đường nét và nhịp điệu của những gì “hiệu quả” thực sự trông như thế nào đối với từng người.

Khi làm như vậy, anh ấy không chỉ hy vọng rằng họ sẽ cảm thấy tự tin hơn mà còn sẽ ở một vị trí tốt hơn để lặp lại và xây dựng những điểm mạnh độc đáo trong hành động.

David Cooperrider, giáo sư về Social Entrepreneurship tại Đại học Case Western Reserve và là người sáng tạo ra lý thuyết Yêu Cầu Đánh Giá Cao (Appreciative Inquiry), đã chỉ ra rằng sự phát triển của tổ chức sẽ luôn đi theo trọng tâm của sự chú ý.[8] Tom Landry, hai mươi năm trước đó, đã áp dụng nguyên tắc tương tự cho Cowboys của mình.

Bạn cũng có thể làm nó như vậy. Ngày nay, sự công nhận (recognition) đã trở thành một từ đồng nghĩa với sự khen ngợi (praise), nhưng làm như vậy là đã di chuyển theo một cách nào đó khác đi so với nguồn gốc của nó. Nó đến với chúng ta từ từ tiếng Latinh cognoscere, có nghĩa là biết (to know), từ đó bắt nguồn từ từ gnosis trong tiếng Hy Lạp, có nghĩa là kiến thức (knowledge) hoặc học tập (learning). Do đó, nhận thức (re-cognize) một người, về bản chất, có nghĩa là biết (know) lại anh ta một lần nữa.

Công nhận, theo nghĩa sâu nhất của nó, là nhận ra điều gì đó có giá trị ở một người và sau đó hỏi người ấy về điều đó, trong nỗ lực không ngừng để tìm hiểu người ấy là ai khi người ấy ở trạng thái tốt nhất.

Bí quyết để làm điều này không chỉ là cho người đó biết họ đã thể hiện tốt như thế nào hoặc họ giỏi như thế nào. Mặc dù lời khen ngợi đơn giản không có nghĩa là một điều xấu, nhưng nó ghi lại một khoảnh khắc trong QUÁ KHỨ hơn là tạo ra khả năng có thêm những khoảnh khắc như vậy trong TƯƠNG LAI.

Thay vào đó, điều bạn muốn làm là cho người đó biết bạn đã trải qua điều gì khi khoảnh khắc xuất sắc đó thu hút sự chú ý của bạn – phản ứng tức thời của bạn với những gì có hiệu quả. Đối với một thành viên trong nhóm, không gì đáng tin hơn và có sức mạnh hơn việc bạn chia sẻ những gì bạn thấy từ cô ấy và cảm giác của bạn. Hoặc những gì làm cho bạn ấn tượng. Hoặc những gì khiến bạn nhận ra. Hoặc bây giờ bạn sẽ dựa vào cô ấy như thế nào và ở điểm nào.

Đây là những phản ứng của bạn và khi bạn chia sẻ một cách cụ thể và chi tiết, bạn sẽ không đánh giá cô ấy hay xếp hạng cô ấy hay sửa chữa cô ấy. Bạn chỉ đơn giản là phản ánh cho cô ấy “dấu ấn” độc nhất mà cô ấy vừa tạo ra trên thế giới, khi được nhìn qua đôi mắt của bạn.

Với mỗi lần tái hiện lại những khoảnh khắc xuất sắc nhỏ này, được chuyển tiếp qua lăng kính trải nghiệm của chính bạn, bạn sẽ đưa cô ấy vào trạng thái tâm trí nghỉ ngơi và tiêu hóa, não của cô ấy sẽ trở nên dễ tiếp thu hơn với thông tin mới và sẽ kết nối với những đầu vào khác được tìm thấy ở các vùng khác trong não của cô ấy, và cô ấy sẽ học hỏi, phát triển và trở nên tốt hơn.

Tóm lại, đó là sự công nhận tốt nhất mà cô có thể nhận được. Bạn đang tìm hiểu về cô ấy, và chuyển tiếp việc học đó cho cô ấy, và, với tư cách là những đội nhóm giỏi nhất, cô ấy biết rằng ngày mai bạn sẽ lại làm như vậy. Trên các cách thức như vậy thì những hiệu suất tuyệt vời sẽ được xây dựng.

Bản chất sự chú ý của bạn là mấu chốt. Nếu một thành viên trong nhóm làm sai điều gì đó, tất nhiên bạn phải xử lý nó. Nhưng hãy nhớ rằng khi bạn làm vậy, bạn chỉ đang sửa chữa – và việc khắc phục những sai sót để cho sai lầm sẽ không xảy ra nữa, KHÔNG giúp bạn tiến gần hơn đến việc tạo ra hiệu suất xuất sắc.

Nếu điều dưỡng đưa nhầm thuốc cho ai đó, việc bỏ qua sai lầm đó có thể gây chết người. Vì vậy, tất nhiên, bạn có thể nói với anh ấy, “Đừng bao giờ làm như vậy nữa!” Và tất nhiên, bạn cần thiết kế một quy trình để đảm bảo rằng thuốc luôn được kiểm tra ba lần trước khi được sử dụng cho bệnh nhân.

Nhưng khi bạn làm điều này, hãy biết rằng nếu điều dưỡng hiện nay thường xuyên đưa thuốc chính xác cho bệnh nhân, điều này không có nghĩa là anh ta hiện đang chăm sóc bệnh nhân xuất sắc dẫn đến phục hồi nhanh hơn và hoàn toàn hơn. Sửa lỗi của điều dưỡng sẽ không dẫn đến hiệu suất xuất sắc, cũng không hơn gì việc sửa ngữ pháp của một người nào đó sẽ dẫn đến việc cô ấy viết được một bài thơ hay hoặc chỉ cho ai đó câu kết đúng cho một câu chuyện cười sẽ khiến người này trở thành một danh hài.

Xuất sắc không đối lập với thất bại: chúng ta không bao giờ có thể tạo ra những hiệu suất xuất sắc bằng cách chỉ sửa chữa những điểm kém.

Sửa chữa sai lầm chỉ là một công cụ để ngăn ngừa thất bại.

Để tạo ra sự xuất sắc trong nhóm mình, bạn cần phải tập trung vào sự chú ý khác. Nếu bạn thấy ai đó đang làm điều gì đó thực sự hiệu quả, việc dừng và lặp lại việc đó cho họ không chỉ là việc nên được ưu tiên cao mà còn nên là việc có mức độ ưu tiên cao nhất. Hãy tập thói quen này và bạn sẽ có nhiều khả năng lãnh đạo một nhóm hoạt động hiệu quả hơn.

Bạn sẽ cần ghi nhớ điều này vào lần tới khi bạn cho ai đó một lời khuyên hoàn hảo và sau đó chứng kiến họ làm khác hoàn toàn khác với những gì bạn đã nói. Đừng nổi giận với anh ta: không phải là anh ta không lắng nghe, hoặc đã gật đầu đồng ý và sau đó làm điều hoàn toàn ngược lại.

Anh ấy đã nghe thấy bạn và nhiều khả năng là anh ấy muốn làm những gì bạn muốn anh ấy làm. Chỉ là anh ấy không thể hiểu được ý nghĩa của bạn. Tất cả những gì anh ấy có là ý thức của riêng mình, vì vậy anh ấy đã hành động theo cách tốt nhất có thể.

Theo nghĩa này, lời khuyên cũng giống như máu. Trước thế kỷ 20, các bác sĩ cố gắng truyền máu nhận thấy sự thất vọng sâu sắc rằng trong một số trường hợp, chúng hoạt động tốt, nhưng ở một số trường hợp khác, cơ thể bệnh nhân dường như dị ứng với máu của người hiến tặng và từ chối hoàn toàn.

Chỉ đến khi nhà khoa học người Áo Karl Landsteiner xác định được sự tồn tại của các nhóm máu khác nhau và phát hiện ra rằng một số nhóm máu không tương thích về mặt sinh lý với những nhóm khác, các bác sĩ mới nhận ra tầm quan trọng của việc biết loại người cho và bệnh nhân nhận trước khi tiến hành truyền máu.

Điều tương tự cũng áp dụng cho “sự thay đổi hiệu suất”. Để thành công, phụ thuộc vào cách các cá nhân hiểu được những gì họ đang nghe – cách họ chuyển hóa nó và đưa nó vào khuôn mẫu suy nghĩ và hành vi của riêng họ. Nói cách khác, lời khuyên truyền tải hiệu suất bắt đầu từ người thực hiện, không phải từ lời khuyên.

Điều thứ hai mà các nhà lãnh đạo tuyệt vời của nhóm biết, và các nhà khoa học về não bộ đã chỉ ra, đó là “cái nhìn sâu sắc” là thức ăn cho não.

Các nhà khoa học này vẫn chưa chắc chắn liệu điều này có phải là do những hiểu biết sâu sắc đi kèm với một lượng dopamine hay một số chất dẫn truyền hóa chất thần kinh khác hay không, nhưng những gì họ biết là bộ não được xây dựng để tạo ra một cái nhìn sâu sắc mới – “cảm giác hiểu biết được tạo ra từ bên trong ”. Để sử dụng cụm từ – cảm thấy tốt.

Có lẽ bạn đã cảm thấy điều này. Có lẽ bạn đã nhận thấy điều đó ở những người khác khi bạn đã nhiều lần cố gắng giảng dạy và tư vấn nhưng hiệu suất chỉ tăng vọt khi thành viên trong nhóm kết hợp lời khuyên này với kinh nghiệm riêng cô ấy để tạo ra một luồng hiểu biết mới.

Cái nhìn sâu sắc này sau đó sẽ trở thành người tạo ra cảm giác của cô ấy, cách nhìn của cô ấy thông qua đó để xem thử thách trước mặt, người dẫn đường cho cô ấy khi cô ấy định hướng con đường của mình về phía trước. Cái nhìn sâu sắc này là sự học hỏi, và trong khi nó có thể không cần được thúc đẩy từ bên ngoài, nó chỉ được tạo ra từ bên trong.

Chúng ta rất tự hào với lời khuyên của mình, về mục đích tử tế, quan điểm, sự hào phóng và trình tự của nó: cách chúng ta bắt đầu với một cảm nhận đơn giản và sau đó hướng dẫn người tìm kiếm lời khuyên đang bối rối từng bước thông qua logic được xây dựng cẩn thận như một bức tranh hoàn chỉnh.

Nhưng lời khuyên hữu ích nhất không phải là một bức tranh. Thay vào đó là một hộp sơn và một bộ cọ. Ở đây, những người lãnh đạo nhóm giỏi nhất dường như nói rằng, hãy lấy những loại sơn này, những chiếc cọ vẽ này và xem bạn có thể làm gì với chúng. Bạn thấy gì, từ vị trí thuận lợi của bạn? Bạn có thể vẽ bức tranh nào?

Cuối cùng, đây là lý do tại sao họ rất muốn phát lại cho bạn những gì đang hiệu quả với bạn. Bằng cách giúp bạn biết những gì có vẻ như “hiệu quả” đối với bạn, họ đang cung cấp cho bạn một hình ảnh mà bạn có thể sử dụng làm nguyên liệu thô cho bức tranh của mình và vì chính hành vi của bạn đã tạo ra hình ảnh ngay từ đầu, nên bạn đã cảm nhận được nó từ bên trong. Giờ đây, công việc của họ là hiển thị nó cho bạn từ khi không có gì, để bạn có thể nhận ra nó, tạo lại nó và tinh chỉnh nó.

Khi một thành viên trong nhóm đến gặp bạn để xin lời khuyên, đừng vội chạy đến chỗ giá vẽ của bạn và bắt đầu vẽ ra một cách tức giận.

Thay vào đó, hãy thử cách tiếp cận này – cách tiếp cận hộp sơn, nếu bạn muốn, chứa một số sắc thái của hiện tại, một số sắc thái của quá khứ và một vài điểm sáng của tương lai.

Bắt đầu với hiện tại.

Nếu một thành viên trong nhóm của bạn đang cảm thấy yếu đuối, suy sụp hoặc bị thử thách, và bạn phải giải quyết vấn đề đó. Nhưng thay vì đối phó trực tiếp với nó, hãy yêu cầu đồng nghiệp của bạn cho bạn biết ba (3) điều đang hiệu quả với anh ta ngay bây giờ. “Những thứ đang hiệu quả” này có thể liên quan đến tình huống hoặc chúng có thể hoàn toàn tách biệt. Chúng có thể quan trọng hoặc tầm thường. Không thành vấn đề.

Chỉ yêu cầu 3 “điều đang hiệu quả.” Khi làm điều đó, bạn đang đánh thức tâm trí của anh ấy bằng oxytocin – thứ mà đôi khi chúng ta gọi là “liều thuốc tình yêu”, nhưng thứ ở đây tốt hơn nên được coi là loại thuốc “sáng tạo”.

Bằng cách khiến anh ấy suy nghĩ về một số điều cụ thể đang diễn ra đúng đắn, bạn đang cố tình thay đổi hoạt động hóa học trong não của anh ấy để anh ấy có thể cởi mở với các giải pháp mới và cách suy nghĩ hoặc hành động mới.

(Nhân tiện, bạn có thể hoàn toàn thông báo trước với anh ấy về những gì bạn đang làm -bằng chứng cho thấy rằng một người tham gia càng tích cực vào việc này thì kỹ thuật này càng hiệu quả.[9]

Tiếp theo, quay về quá khứ.

Hãy hỏi anh ấy, “Khi bạn gặp vấn đề như thế này trong quá khứ, bạn đã làm gì mà có hiệu quả?” Phần lớn cuộc sống của chúng ta đều sống theo những khuôn mẫu, vì vậy, rất có thể anh ấy đã gặp phải vấn đề này trước đây và thấy mình cũng mắc kẹt tương tự.

Nhưng vào một trong những dịp này, anh ta gần như chắc chắn sẽ tìm thấy một con đường nào đó về phía trước, một số hành động hoặc cái nhìn sâu sắc hoặc sự kết nối phù hợp với anh ta và giúp anh ta thoát ra khỏi mớ hỗn độn.

Giúp anh ấy suy nghĩ về điều đó và nhìn thấy nó trong mắt anh ấy: những gì anh ấy thực sự cảm thấy và đã làm cũng như điều gì xảy ra tiếp theo.

Cuối cùng, hãy hướng về tương lai.

Hỏi thành viên trong nhóm, “Bạn đã biết mình cần phải làm gì? Bạn đã biết những gì hiệu quả trong tình huống này? ” Bạn đang giả định rằng anh ấy đã đưa ra quyết định của mình -bạn chỉ đang giúp anh ấy tìm ra quyết định đó. Tại thời điểm này, bằng mọi cách, hãy đưa ra một hoặc hai bức tranh của riêng bạn, để xem liệu chúng có thể làm sáng tỏ bức tranh của anh ấy hay không.

Nhưng trên tất cả, hãy tiếp tục yêu cầu anh ta mô tả những gì anh ta đã thấy và những gì anh ta đã biết có hiệu quả với anh ta.

Ở đây không nên nhấn mạnh vào những câu hỏi tại sao (“Tại sao điều đó không hiệu quả?” Hoặc “Tại sao bạn nghĩ mình nên làm như vậy?”), Bởi vì những câu hỏi này đưa cả hai bạn đi lùi vào trong một thế giới phỏng đoán mờ ảo và các khái niệm.

Thay vào đó, hãy dựa vào những câu hỏi như (“Bạn thực sự muốn điều gì xảy ra?” Hoặc “Một vài hành động bạn có thể thực hiện ngay bây giờ là gì?”). Những loại câu hỏi này mang lại câu trả lời cụ thể, trong đó đồng nghiệp của bạn nhận thấy bản thân thực sự của anh ấy đang làm những việc thực tế trong tương lai gần. Mỗi câu trả lời đưa ra là một nét vẽ cho bức tranh của anh ấy, làm cho hình ảnh của anh ấy trở nên sống động hơn, hấp dẫn hơn và thực hơn.

Và nếu anh ta bắt đầu với những mảng màu khổng lồ lấn át toàn bộ bức tranh – “Điều tôi cần làm là bỏ việc, mua một chiếc xuồng ba lá và đi thuyền vòng quanh Mũi Hảo Vọng” – thì hãy đặt một vài cây cọ vẽ nhỏ hơn trong tay anh ấy và hướng ánh nhìn của anh ấy vào một góc của khung vẽ: Đây là một con số, bạn có thể gợi ý. Bạn có thể sơn lại nó, với một màu sắc khác, hoặc với một sự thay đổi nhỏ trong phối cảnh?

Có lẽ anh ta sẽ có thể nghĩ ra một vài điều mà anh ta biết rằng có thể giải quyết ngay bây giờ, thay vì đứng lên và bỏ việc. Và sau đó, được hướng dẫn bởi hình ảnh nhỏ nhưng ngày càng sống động trong tâm trí của mình, anh ấy sẽ từng chút một, tạo ra một bức tranh mới.

* Và trong trường hợp bạn đang tự hỏi điều gì thúc đẩy – liệu hiệu suất dẫn đến lời khen ngợi hay ngược lại – khen ngợi dẫn đến hiệu suất nhiều hơn khen ngợi phản ánh hiệu suất.[10]

Tham khảo:

1. https://researcher-practitioner.com/hawthorne-studies
2. Brian Brim and Jim Asplund, “Driving Engagement by Focusing on Strengths,” Gallup Business Journal, November 12, 2009.
3. Joseph LeDoux, Synaptic Self: How Our Brains Become Who We Are (New York: Viking Adult, 2002).
4. Richard Boyatzis, “Neuroscience and Leadership: The Promise of Insights,” Ivey Business Journal, January/February 2011.
5. Ibid.
6. Rick Hanson, “Take in the Good,” https://www.rickhanson.net/take in-the-good/.
7. Including, according to one recent piece of research, by looking for a less critical social network so as to avoid hearing the negative feedback in the first place. See Scott Berinato, “Negative Feedback Rarely Leads to Improvement,” Harvard Business Review, January–February 2018.
8. David Cooperrider and Associates, “What Is Appreciative Inquiry?” http://www.davidcooperrider.com/ai-process/.
9. Barbara L. Fredrickson, “The Role of Positive Emotions in Positive Psychology: The Broaden-and-Build Theory of Positive Emotions,” The American Psychologist 56, no. 3 (2001): 218.
10. Marcus Buckingham Ashley Goodall, Nine Lies About Work A Freethinking Leader’s Guide to the Real World Harvard Business Review…