Lý Do Cách Phản Hồi Truyền Thống Thường Thất Bại
Kinh doanh trong thế kỷ XXI không giống như cách đây một trăm năm. Ngày nay, hơn 70% số nhân viên làm việc trong các công việc liên quan đến dịch vụ hoặc kiến thức. Hiệu suất của họ được hỗ trợ bởi năng lực kỹ thuật và khả năng đổi mới bằng cách làm việc theo nhóm.
Học các kỹ năng phù hợp chỉ là vấn đề của việc có hình thức đào tạo phù hợp. Nhưng việc áp dụng những kỹ năng đó trong thế giới phức tạp cao của các đội nhóm đòi hỏi phải có sự phát triển phù hợp.
Và vì không có dự án nào diễn ra hoàn toàn theo đúng kế hoạch – không thể tránh khỏi sự điều chỉnh về chiến lược, mục tiêu hoặc nhân sự – điều đó khiến bạn tự hỏi: Thay vì xếp hạng năng lực của mọi người tại một thời điểm nào đó, liệu rằng sẽ có ý nghĩa hơn nếu nuôi dưỡng dần dần và tinh luyện chúng theo thời gian?
Tiếp theo là vấn đề về các yếu tố biến đổi, hay còn gọi là “hiệu ứng người xếp hạng theo phong cách riêng” (idiosyncratic rater effect), theo cách diễn đạt của các nhà nghiên cứu.[1]
Điều khó tránh khỏi sẽ xảy ra. Khi bắt đầu đánh giá hiệu suất, người đánh giá lọc dữ liệu thông qua trạng thái tinh thần của riêng họ – tập hợp các giả định có trước (prior assumptions), niềm tin (beliefs) và khuynh hướng trước đó (predispositions) mà họ đã hình thành trong suốt cuộc đời. Màng lọc này hoạt động giống như một la bàn nhận thức hướng dẫn và chỉ đạo quá trình xem xét của họ. Không có gì sai khi làm theo những điều có vẻ quen thuộc. Nhưng khi bản năng trộn lẫn với thông tin, kết quả có thể bị sai lệch.
Đó là vì cách nhìn nhận của mỗi người đánh giá bị che khuất bởi các khí chất (idiosyncrasies) của cá nhân. Khi đó, khả năng tìm hiểu và đánh giá thông tin một cách khách quan bị chiếm lĩnh bởi một số cảm giác cá nhân hoặc kinh nghiệm từ quá khứ. Nếu không nhận ra điều đó, những người đánh giá có thể đưa ra các kết luận hoàn toàn khác nhau về cùng một tập dữ liệu trên cơ sở các yếu tố kích hoạt hoặc tín hiệu nhất định. Mọi người trong nhóm có cùng một điểm đích nhưng cuối cùng lại được phân loại theo các thứ hạng khác nhau. Người đánh giá không thể làm nó khác đi – họ đang điều hướng với sự thiên vị.
Một nghiên cứu năm 2010 với 4,492 nhà quản lý được đánh giá trên các khía cạnh hiệu suất nhất định bởi 2 ông sếp, 2 đồng nghiệp và 2 cấp dưới. Nhóm 6 thành viên đã tạo ra các xếp hạng rất khác nhau của các nhà quản lý, nhưng chỉ có 21% sự khác biệt đó có thể là do các sự kiện thực tế. 62% phương sai đáng kinh ngạc là do mức độ ưu tiên và cân nhắc của những người đánh giá đối với các chỉ số hiệu suất nhất định. Khi nói đến việc đưa ra xếp hạng, một số hành động này quan trọng hơn những hành động khác và chúng khác nhau ở mỗi người xếp hạng.[1]
Hay nói một cách thẳng thắn hơn: Phản hồi cho biết nhiều hơn về người đưa ra đánh giá hơn là người nhận được nó.
Rõ ràng, đã có một trường hợp khoa học chống lại việc sử dụng xếp hạng. Giữa việc hoàn thành các biểu mẫu, tổ chức các cuộc họp và đánh giá xếp hạng, các công ty đã dành gần hai triệu giờ mỗi năm để quản lý hiệu suất.
Bên cạnh việc mất năng suất rõ ràng, hệ thống đánh giá hiệu suất này dường như không phù hợp để giải quyết một loạt “vấn đề về con người” như sự gắn kết của nhân viên, phát triển tài năng và tư vấn nghề nghiệp, đó là nơi mà hiệu suất thực sự phát triển.
Mắc Kẹt Trong Việc Cố Gắng Đảo Ngược Quá Khứ
Khi chúng ta nói về những thứ thuộc về quá khứ, cuộc trò chuyện sẽ đình trệ. Không ai có thể quay ngược thời gian và viết nên một kết cục khác. Cái gì đã qua là đã qua. Và đó là lý do tại sao cách phản hồi truyền thống về cơ bản là không ổn: Nó được cho là mang lại sự thay đổi, nhưng mọi người không thể thay đổi những gì họ không thể kiểm soát.
Đưa ra phản hồi cho người khác về những điều họ không thể thay đổi cũng giống như yêu cầu họ bước ra khỏi một khối xi măng đã đóng rắn. Điều đó có thể đã hiệu quả trước đây, khi khối vữa xi măng vẫn còn ướt, nhưng không phải bây giờ. Mọi người không thể làm lại quá khứ, vì vậy việc kể về những sai lầm của họ đi cùng các dẫn chứng của sự việc sẽ chỉ mang lại sự bất lực và thất vọng. Nếu họ biết sớm hơn, những người này có thể đã xử lý từng tình huống khác nhau.
Nhưng đó không chỉ là vấn đề về thời gian không hợp lý. Đưa ra phản hồi ở thì quá khứ thường được coi là phán xét. Bởi vì phản hồi truyền thống thường được chia sẻ bởi một người giám sát, nó nâng cao tính nhạy cảm và đặt mọi người vào tình trạng cảnh giác cao độ. Họ trở nên phòng thủ. Ngay cả những quan sát vô tư về hiệu suất cũng có thể bị hiểu như những lời buộc tội gay gắt. Nó giống như một phiên tòa, ngay cả khi ý kiến đó chỉ thuộc về một người.
Các nhà khoa học cũng đã phát hiện ra hiện tượng này. Nghiên cứu mới về não bộ cho thấy một số vùng nhất định của tâm trí trở nên u tối khi chúng ta bị đe dọa, một kiểu tâm lý không an toàn. Tiếp theo là một dạng tê liệt tinh thần: Các chất dẫn truyền thần kinh trong não giúp chúng ta thực hiện các chức năng điều hành trở nên buồn tẻ và thiếu sức sống.
Điều này sẽ hạn chế tầm nhìn, khiến chúng ta khó tiếp nhận thông tin, xử lý dữ liệu và giải phóng khả năng sáng tạo. Mặc dù phản hồi tiêu cực không phải là xấu – chúng ta sẽ xem lý do tại sao trong nội dung tiếp theo – nhưng nó có khả năng đẩy bộ não của chúng ta vào chế độ sinh tồn, khi các hormone gây căng thẳng tràn ngập trong cơ thể.[2]
Điều đó gây ảnh hưởng xấu đến tâm lý của người nhận phản hồi. Mọi người có xu hướng tin những điều họ được sếp hoặc đồng nghiệp đáng tin cậy nói, ngay cả khi thông điệp đó không phải là điều họ muốn nghe. Vì vậy, khi phản hồi đặc biệt tàn bạo và đã ăn sâu vào quá khứ, mọi người có xu hướng chấp nhận một cái nhìn mù mờ cố định về khả năng của họ và trở thành nạn nhân của “sự bất lực học được” (learned helplessness), một tình trạng tâm lý khiến mọi người hành động bất lực, ngay cả khi họ có khả năng thay đổi trạng thái suy nhược của tâm trí.[3]
Kể từ năm 2013, 85% giám đốc nhân sự được khảo sát đã thực hiện các thay đổi với hy vọng cải thiện hoặc có kế hoạch làm như vậy trong những năm tới. Những thay đổi đó có thể mất nhiều năm để thành hiện thực, nhưng trong thời gian chờ đợi, rõ ràng là hiện trạng không thu hút được nhiều đánh giá cao.[4]
Khi chúng ta chia sẻ phản hồi, mọi người có xu hướng không muốn nghe. Điều này là do:
- Nó tiêu tốn quá nhiều thời gian và năng suất. Theo ước tính của riêng Deloitte, họ đã dành gần 2 triệu giờ mỗi năm cho báo cáo truyền thống – tương đương với 547 giờ làm việc trong một ngày.
- Nó tập trung vào quá khứ, không thể thay đổi. Chúng ta chống lại sự thay đổi mà chúng ta không thể kiểm soát. Và chúng ta không thể kiểm soát quá khứ — chúng ta chỉ có thể sống với nó và hy vọng học hỏi từ nó.
- Nó nghe như bị phán xét. Không quan trọng nếu phản hồi đến từ phụ huynh, giáo viên hay sếp. Miễn là có thứ bậc, chúng ta có cảm giác như ai đó đang kết tội mình.
- Nó kéo dài những hành vi và niềm tin tiêu cực. Nghe về những sai sót của chúng ta dẫn đến trải nghiệm suy nhược về sự bất lực học được, điều này khiến chúng ta không thể nắm bắt được các giải pháp sẵn có cho mình.
- Nó làm giảm triển vọng tăng trưởng. Giọng điệu tự đánh bại của phản hồi truyền thống ghim mọi người vào một câu chuyện không thay đổi về trí thông minh và khả năng của chính họ.
Nếu phản hồi truyền thống là thiếu sót như vậy, tại sao nó tiếp tục hiện hữu ở nơi làm việc, trường học và nhà của chúng ta?
Để biết lý do, chúng ta cùng xem lại lịch sử của việc phản hồi.
Lịch Sử Của Phản Hồi
Elton Mayo, một giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, sau khi nghiên cứu hành vi của công nhân suốt 5 năm tại Hawthorne Works, một khu phức hợp nhà máy lớn của Western Electric Company ở Cicero, Illinois, Chicago từ năm 1930, kết luận rằng người lao động có xu hướng tận hưởng sự thúc đẩy hiệu suất trong thời gian ngắn khi họ cảm thấy rằng các nhà quản lý quan tâm, chú ý đến họ, một hiện tượng sau này được gọi là “Hiệu ứng Hawthorne.” Theo lý thuyết, mức độ hạnh phúc và năng suất, tương quan trực tiếp với cấu trúc xã hội của nơi làm việc.
Người lao động dường như khao khát sự công nhận đồng cảm của người sử dụng lao động – bất kể sếp của họ có thực sự thích họ hay không. Một ông chủ chu đáo sẽ có những nhân viên gắn bó hơn. Ngay cả những cử chỉ nhỏ nhặt như làm sáng sàn nhà xưởng cũng mang lại sự thoải mái cho người lao động, những người này phản ứng lại bằng cách đem lại hiệu suất công việc tốt hơn. Họ chỉ cần cảm thấy như họ đang được chú ý.
Nhưng phải đến năm 1981, khi Jack Welch trở thành CEO của GE, bắt đầu chặng đường 20 năm với tư cách là lãnh đạo công ty nổi tiếng nhất nước Mỹ. Welch đã đi tiên phong trong cách tiếp cận “phân để loại / hay xếp hạng để sa thải” (rank and yank) để đánh giá nhân viên, một thang xếp hạng đo lường các mục tiêu và hiệu suất cá nhân trên một đường cong hình chuông. 20% nhân viên hiệu suất cao hàng đầu được trao thưởng 1s; 70% ở giữa được xem là trung bình 2s; và 10% dưới cùng được chỉ định là 3s. Nhóm số 1 được thăng chức (“ranked”). Nhóm số 3 bị sa thải (“yanked”).[5]
Bắt chước thành công của GE – có thời điểm, đây là công ty Mỹ được định giá cao nhất ở mức 300 tỷ USD – các công ty khác nhanh chóng áp dụng phương pháp “phân để loại” trong phương pháp quản lý của họ. Đến năm 2012, gần 60% các công ty trong danh sách Fortune 500 đã sử dụng một số phiên bản của cách này, chỉ thay đổi cách gọi mang tính uyển ngữ hơn như “đánh giá tài năng” hoặc “quy trình hiệu suất”. Rõ ràng, việc này đã tạo ra sự phấn khích ở chốn công sở chẳng kém gì việc kiểm tra ma túy bắt buộc.
Gần 10 năm trước, bản thân tôi đã từng được công ty áp dụng cách “rank and yank” này cho việc đánh giá hiệu suất làm việc cuối năm. Với nỗ lực phấn đấu không ngừng suốt cả năm làm việc, cố gắng hết sức để tiết kiệm ngân sách công ty, kỳ vọng được sếp quản lý trực tiếp đánh giá cao và xếp vào nhóm được thăng chức. Tuy nhiên, câu phản hồi mà tôi nhận được là: “em đã làm việc rất tốt và ban lãnh đạo đều ghi nhận điều đó, tuy nhiên, chỉ có 15% nhân viên được thăng chức tăng lương và con số này là cố định, nếu thêm em vào không được, nên sẽ đợi đến năm sau…”
Nếu bạn là tôi trong tình huống đó bạn sẽ nghĩ gì và làm gì?
Không khó để đoán, tôi đã nộp đơn xin việc ở nơi khác và được nhận vào ngay với mức lương cao hơn 30% ở nơi hiện tại. Nếu thời điểm đó tôi nhận được một cách đánh giá khác, một sự phản hồi theo phương thức khác, thì không có lý do gì tôi rời bỏ công ty. Tiền lương chưa bao giờ là yếu tố quyết định duy nhất cho lý do mất gắn kết của người lao động, đặc biệt là các ngành nghề trong lĩnh vực dịch vụ, liên quan tương đối đến tri thức.
Và do đó, quá trình đánh giá từ trên xuống, hướng về quá khứ để đưa ra phản hồi được phát triển và áp ụng cho các đợt đánh giá hàng năm, mà không được huấn luyện kỹ càng hay kiểm soát nội dung, trong phần lớn cuối thế kỷ XX ở các nước phát triển và vẫn phổ biến vào thế kỷ XXI ở các nước đang phát triển.
Khởi sự là một nỗ lực nghiêm túc để áp dụng các nghiên cứu trong công nghiệp, nó đã biến thành việc cắt giảm số lượng nhân viên có hệ thống, nỗ lực xếp hạng để sa thải. Một cái gì đó đã phải thay đổi. Toàn bộ doanh nghiệp cần một sự chuyển đổi.
Suy Nghĩ Ở Thì Tương Lai
Đây không chỉ là một mục tiêu kinh doanh. Đưa ra phản hồi tốt hơn là một mục tiêu về con người. Đó là cách giáo viên nhận được nhiều hơn từ học sinh, phụ huynh nhận được nhiều hơn từ con cái và tất cả chúng ta nhận được nhiều hơn từ bạn bè, đồng nghiệp và những người thân yêu của mình.
Đạt được những gì chúng ta muốn có nghĩa là mang lại cho người khác những gì họ cần. Mọi người không cần những phản hồi mang mục đích phán xét, củng cố sự tiêu cực, mất quá nhiều thời gian và luôn nhìn lại quá khứ không thể thay đổi, mà không phải là một tương lai có thể thay đổi.
Những gì chúng ta cần là một thứ hoàn toàn khác: một hệ thống phản hồi giúp mọi người tìm thấy tiếng nói bên trong của họ, khám phá khả năng sáng tạo tự nhiên của họ, củng cố sự quan trọng của họ và đứng trên đôi chân của chính họ. Nói cách khác, chúng ta cần hướng về tương lai – phản hồi hướng tới tương lai tạo ra ý thức, giải phóng sức sáng tạo, tái định vị đội ngũ, xây dựng quyền tự chủ và khả năng phục hồi.
Để xác định các yếu tố thiết yếu của việc phản hồi hướng tới tương lai để xem nó hoạt động như thế nào trong thực tế.
Để xem nó có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể trong các tương tác của chúng ta tại nơi làm việc, trường học và gia đình như thế nào.
Để xem nó có thể giúp khắc phục cách chúng ta thực hiện các cuộc trò chuyện hàng ngày với những người gần gũi nhất với mình như thế nào.
Để viết tiếp trong một bài khác, vì đọc đến đây chắc bạn đã quá ngán ^.^
Ghi chú
- Steven Scullen and Michael Mount, “Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings,” Journal of Applied Psychology 85 (2010): 956–70.
- David Rock, Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long (New York: HarperBusiness, 2009).
- Martin Seligman, “Learned Helplessness,” Annual Review of Medicine 23 (1972): 407–12.
- Jenna McGregor, “The Corporate Kabuki of Performance Reviews,” Washington Post, February 14, 2013, retrieved August 11, 2015, www.washingtonpost.com/national/on-leadership/the-corporate-kabuki-of-performance-reviews/2013/02/14/59b60e86-7624-11e2-aa12-e6cf1d31106b_story.html.
- www.wsj.com/articles/SB10001424052970203363504577186970064375222.
Tóm tắt và lược dịch chương 1, Feedback Fix, Joe Hirsch, 2017
