Nguyên tắc Peter là gì?
Nguyên tắc Peter dựa trên ý tưởng chính: Trong một hệ thống phân cấp, mọi nhân viên đều có xu hướng được đề bạt đến vị trí mà họ không còn đủ năng lực tương ứng với vị trí mới đó.
Nhưng điều này có nghĩa gì? Chắc hẳn bạn đã từng gặp những người thể hiện mức độ không đủ năng lực. Cho dù đó là các chính trị gia thiếu quyết đoán đóng vai là những người dân kiên cường của các quốc gia hay các chỉ huy quân sự, những người mà sự rụt rè của họ trái ngược với lối hùng biện đáng sợ mà họ có. Điều rõ ràng hết lần này đến lần khác là những trường hợp kém năng lực đều có những đặc điểm tương tự. Mọi người được thăng chức từ vị trí có năng lực lên vị trí kém năng lực và điều này dường như xảy ra ở mọi cấp độ trong hệ thống phân cấp.
Nguyên tắc Peter trong thực tế
Mọi người được chia thành ba nhóm: có năng lực, có năng lực vừa phải và không có năng lực. Theo lý thuyết phân bố, con người sẽ được phân bố không đồng đều giữa ba nhóm này. Phần lớn mọi người sẽ có năng lực ở mức độ vừa phải, số còn lại là có năng lực hoặc không có năng lực.
Khi cá nhân có năng lực đạt được sự thăng tiến mới, họ tiến gần hơn đến mức độ không đủ năng lực của mình, nơi họ không thể leo lên được nữa.
Hãy tưởng tượng một sinh viên có năng lực, họ làm theo sách giáo khoa và sắp xếp thời gian một cách hoàn hảo. Họ rõ ràng có năng lực, có năng lực đến mức họ có thể đảm bảo vai trò giảng dạy cho người khác nội dung mà họ biết rất rõ. Tuy nhiên, vai trò giảng dạy mới này đòi hỏi một loạt kỹ năng khác. Trường hợp ban đầu sinh viên phải làm theo mọi thứ trong sách; giáo viên đôi khi cần phải ứng biến và phá vỡ các quy tắc. Sinh viên có năng lực sẽ sớm trở thành giáo viên gặp khó khăn vì họ không thể thực hiện theo các tiêu chuẩn mới đặt ra cho mình. Họ chuyển từ mức độ có năng lực sang mức độ không đủ năng lực.
Câu hỏi then chốt:
Người quản lý kém năng lực đã được thăng chức như thế nào?
Ý chính:
Cuốn sách Nguyên Tắc Peter giúp chúng ta hiểu tại sao và làm thế nào mọi người được đề bạt lên những vị trí mà họ không đủ năng lực; do đó ngừng đóng góp và được thăng chức. Nó cũng gợi ý những triệu chứng của sự kém cỏi như vậy và tại sao mọi người lại cố tình tránh đạt đến những cấp bậc mà họ không đủ năng lực này (có vẻ hiếm gặp).
Vòng tròn năng lực kém được củng cố
Tại sao những nhân viên cực kỳ có năng lực lại bị bỏ qua khỏi cơ hội thăng tiến và khiến các nhà quản lý không hài lòng? Những nhân viên cực kỳ có năng lực trong một tổ chức phân cấp nghiêm ngặt đe dọa đến cốt lõi của hệ thống phân cấp nơi coi trọng sự phục tùng và thâm niên làm việc. Những người này bị coi là “bất tài” bởi những người được hưởng lợi từ hệ thống phân cấp và do đó không được thăng chức hoặc bị sa thải. Các nhà quản lý cũng nhận ra rằng họ sẽ mất đi vai trò “thâm niên” và mất việc nếu mọi người tìm cách phá vỡ hệ thống phân cấp, do đó họ sẽ cố gắng hết sức để bảo vệ hệ thống phân cấp. Những người đạt tới mức độ kém năng lực sẽ duy trì năng suất của tổ chức.
Thăng Tiến Giả
Hết lần này đến lần khác bạn thấy những người kém năng lực được thăng chức. Nếu cá nhân này không đủ năng lực thì làm sao họ có thể được thăng chức? Peter’s trả lời câu hỏi này bằng cách gợi ý rằng những “sự thăng tiến” này trên thực tế không phải là sự thăng tiến mà thay vào đó là việc cá nhân được chuyển từ vị trí không hiệu quả này sang vị trí kém hiệu quả khác. Bất cứ khi nào bạn thấy điều này xảy ra, hãy tự hỏi: Cá nhân đó có đảm nhận trách nhiệm nào lớn hơn trước không? Họ có đạt được nhiều thành tựu hơn trong vai trò mới không? Nếu bạn trả lời không cho những câu hỏi này thì rất có thể đó là một sự thăng tiến giả.
The Lateral Arabesque (Bước Nhảy Đột Phá)
Lateral Arabesque là một phương pháp được sử dụng để loại bỏ những người kém năng lực bằng cách thăng chức cho họ. Bằng cách dựng lên một vị trí khác có vẻ tốt, người kém năng lực có thể bị loại khỏi vị trí mà họ có thể gây hại.
Đây là một loại thăng tiến giả khác. Nếu không được tăng lương, cá nhân đó sẽ được trao một chức danh mới dài hơn và sau đó chuyển đến một phòng ban khác. Mặc dù cá nhân kém năng lực trông như thể họ đã được thăng chức mới, nhưng thay vào đó họ chỉ được “thăng chức” theo tên gọi mà thôi.
Loại Trừ Trong Hệ Thống Phân Cấp
Mặt khác của vấn đề, mọi người có thể tranh luận theo kiểu: Tại sao người có năng lực rất tốt này lại bị sa thải? Trong hầu hết các hệ thống phân cấp, người có năng lực rất tốt mà bị sa thải sẽ tạo ra tình trạng bị phản đối nhiều hơn là sa thải người kém năng lực. Sự kém cỏi thông thường không phải là lý do để sa thải: chẳng qua họ sẽ đi theo con đường thăng tiến chậm chạp. Tuy nhiên, người có năng lực rất tốt là một vấn đề. Trong các tổ chức, việc trở thành một người có thành tích tốt là quan trọng, tuy nhiên, việc duy trì hệ thống phân cấp thậm chí còn quan trọng hơn. Nếu bạn là một người làm việc quá giỏi đến mức bạn thách thức cách mọi thứ vận hành trong tổ chức, bạn sẽ sớm gặp rắc rối.
Cách thăng tiến nhanh chóng bằng cách sử dụng cách “Kéo”
Hãy nghĩ đến câu nói kinh điển: Vấn đề không phải là bạn biết gì mà là bạn biết ai. Kéo – Hãy làm việc theo cách này, nó liên quan đến việc được thăng tiến thông qua việc tận dụng các mối quan hệ huyết thống, hôn nhân hoặc sự thân quen với một người cấp trên họ trong hệ thống phân cấp.
1. Tìm người bảo trợ
Đây là người ở cấp cao hơn bạn trong hệ thống phân cấp có thể giúp bạn thăng tiến. Bạn có thể cho rằng tỷ lệ thăng tiến của mình phụ thuộc vào nội dung báo cáo tốt hay xấu từ cấp trên trực tiếp. Mặc dù điều đó có thể đúng, nhưng ban quản lý cũng có thể biết rằng cấp trên của bạn đã đạt đến mức độ không đủ năng lực, nghĩa là họ sẽ ít coi trọng đề xuất của mình hơn mà quan tâm nhiều hơn đến một người có năng lực cao trong tổ chức.
2. Động viên người bảo trợ
Một người bảo trợ không có động lực thì không phải là người bảo trợ. Cá nhân cần thấy rằng họ sẽ đạt được điều gì đó khi hỗ trợ bạn hoặc mất đi điều gì đó nếu không hỗ trợ bạn. Hãy trình bày với họ trường hợp của bạn và giải thích rằng nếu họ giúp bạn thì họ cũng sẽ giúp chính mình.
3. Thoát ra khỏi vị trí bên dưới
Hãy tưởng tượng bạn đang cố gắng leo lên một cái thang để lên đến đỉnh, nhưng phía trên bạn là một người không muốn đi xa hơn và họ đang chặn đường bạn. Việc thăng tiến cũng vậy. Đôi khi bạn không thể tiến xa hơn vì người khác đang chặn lối. Việc bạn nên làm là băng qua phía bên kia, tìm một cái thang mới và leo lên cái đó mà không gặp trở ngại, ví dụ rời công ty và tìm một vai trò mới…
4. Hãy linh hoạt
Có rất nhiều điều mà một người bảo trợ có thể làm cho bạn. Khi thời cơ đến, hãy mở rộng mối quan hệ và tìm hiểu những người khác cũng có thể giúp đỡ bạn.
Nhìn chung, việc sử dụng cách thăng tiến “Kéo” sẽ đẩy nhanh quá trình thăng tiến của bạn thông qua hệ thống phân cấp nhanh hơn nhiều và đưa bạn đến cấp độ của mình nhanh hơn.
Cách thăng tiến chậm bằng cách sử dụng “Đẩy”
Ngược lại với cách thăng tiến “Kéo” là “Đẩy”. Theo Peter’s, đây là phương pháp chậm hơn để đạt đến mức độ không đủ năng lực của bạn. Lý do chính là ở chỗ trong các tổ chức đã thành lập lâu năm, áp lực giảm thâm niên đã vô hiệu hóa sức mạnh đi lên của phương pháp này.
Dấu hiệu, triệu chứng và sự nguy hiểm của cách “Đẩy”
Bạn có thể thấy phương pháp thăng tiến này được biểu hiện bằng sở thích học tập bất thường, các khóa học đào tạo nghề và tự hoàn thiện bản thân.
Nhưng tại sao đây lại là một vấn đề? Chà, Peter’s giải thích rằng việc tăng cường lĩnh vực năng lực của ai đó sẽ dẫn đến nhiều bước thăng tiến hơn để đạt đến mức độ kém cỏi của họ. Hãy nghĩ theo cách này: Giả sử một nhân viên bán hàng có năng lực học ngoại ngữ để nâng cao triển vọng, nhiều khả năng họ sẽ phải đảm nhận nhiều vị trí ở nước ngoài; có khả năng phải xa gia đình và bạn bè, chỉ để đạt đến mức độ kém cỏi chậm hơn so với khi họ từng cố gắng giúp họ thăng tiến.
Vì vậy, ý tưởng chính đằng sau việc được thăng chức là: Không bao giờ đứng ở nơi bạn có thể ngồi; không bao giờ đi bộ khi bạn có thể đi xe và không bao giờ đẩy khi bạn có thể kéo.
Bạn có cần phải làm theo trước để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi không?
Đây là một cái gì đó được bàn tán trong giới quản trị. Ý tưởng là bạn cần nỗ lực để tiến lên; muốn dẫn đầu thì trước hết phải theo sau. Theo Peter, đây là cách nhìn sai lầm.
Trước đó chúng ta đã thảo luận về việc những người có năng lực rất tốt có thể phá hủy cấu trúc của hệ thống phân cấp như thế nào và nếu bạn cố gắng phá bỏ điều đó, bạn sẽ gặp rắc rối. Khái niệm ‘người theo sau-lãnh đạo’ hoạt động theo cách tương tự.
Trong một hệ thống phân cấp đơn giản, nhân viên chứng tỏ mình giỏi tuân theo mệnh lệnh sẽ được thăng chức lên cấp bậc mà nhiệm vụ của họ là ra lệnh. Nếu họ không có kỹ năng lãnh đạo thì họ sẽ ngồi đó vì họ đã nhận ra mức độ kém cỏi của mình.
Nhưng, hãy nói xem bạn có thực sự là một nhà lãnh đạo tài ba? Một người có thể đưa ra những ý tưởng độc đáo mới và thúc đẩy người khác. Peter’s sử dụng ví dụ về một nhân viên của công ty giao xe đạp thách thức các quy trình hiện tại của người chủ và sớm nhận ra mình không có việc làm.
Mặc dù anh ấy là một nhà lãnh đạo có năng lực với những ý tưởng mới, nhưng việc thách thức hệ thống phân cấp và cách thức thực hiện mọi việc sẽ không thành công. Thay vào đó, cá nhân này thành lập công ty riêng của họ và trong vòng 3 năm đã đẩy lùi công ty cũ ra khỏi thị trường.
Nội dung chính của câu chuyện? Nếu bạn là một nhà lãnh đạo giỏi: Hãy lãnh đạo. Hãy tạo ra hệ thống phân cấp của riêng bạn để lãnh đạo, thay vì cố gắng thay đổi người khác. Mặc dù làm người theo sau có thể giành được sự thăng tiến, nhưng hầu hết các hệ thống phân cấp lâu đời đều có quá nhiều quy tắc, truyền thống và lý tưởng đến nỗi ngay cả những nhân viên cấp cao cũng sẽ không bao giờ có được kinh nghiệm lãnh đạo thực sự; thay vào đó họ tuân theo những tiền lệ, tuân theo các quy định và đi đầu đám đông.
Hệ thống phân cấp đang thay đổi như thế nào?
Ngày xưa, việc gia nhập hầu hết các ngành nghề đều bị chi phối bởi sự sắp xếp ngẫu nhiên, thường dựa trên thành kiến của người sử dụng lao động hoặc sự tình cờ. Hệ thống này vẫn hoạt động theo một số hệ thống phân cấp, đặc biệt là những hệ thống nhỏ hơn.
Phương pháp bố trí này thường đặt nhân viên vào một vị trí mà họ hầu như không đủ năng lực để đảm nhiệm. Công việc với chất lượng tầm thường của họ bị đổ lỗi cho tính cách, ý chí yếu kém hoặc chỉ là sự lười biếng. Họ cố gắng hơn nữa và tự nhủ với mình câu ngạn ngữ “Nơi nào có ý chí nơi đó có con đường”.
Việc phân bổ ngẫu nhiên đã được thay thế bằng các kỳ thi và kiểm tra năng khiếu. Thái độ phổ biến đã thay đổi thành Nếu bạn không thành công, hãy thử cách khác. Sự khác biệt chính giữa nhân viên được kiểm tra và chưa được kiểm tra là những người được kiểm tra đạt đến mức độ kém năng lực trong ít bước hơn và thời gian ngắn hơn.
Điều gì xảy ra khi bạn đạt đến mức độ không đủ năng lực của mình?
Việc thăng tiến cuối cùng đến mức độ không đủ năng lực của bạn có biến người nhân viên cũ thành kẻ lười biếng không? Peter’s gợi ý rằng trường hợp này không phải như vậy: nó ngược lại. Những cá nhân mới kém năng lực này vẫn muốn làm việc, họ phô trương hoạt động và thậm chí đôi khi tự đánh lừa bản thân rằng họ đang làm việc, nhưng bản chất của sự kém cỏi của họ có nghĩa là họ thực sự đạt được rất ít thành tựu.
Peter’s gọi đây là hội chứng sắp xếp cuối cùng. Những bệnh nhân mắc hội chứng này thường hợp lý hóa tình huống: họ cho rằng sự kém cỏi trong nghề nghiệp của họ là do những nguyên nhân như bệnh tật về thể chất. Họ có thể nói “Nếu tôi có thể thoát khỏi cơn đau đầu, tôi có thể tập trung vào công việc của mình”.
Một bệnh nhân sẽ khoe khoang về các triệu chứng của họ; họ sẽ thể hiện một loại năng lực sai lầm trong việc phát triển nhiều vấn đề sức khỏe hơn như một sự tán dương thay vì coi đó như một lời cảnh tỉnh để dừng việc đó lại.
Nếu bạn không muốn được thăng chức thì sao?
Ý tưởng không muốn được thăng chức nghe có vẻ kỳ quái. Chắc chắn mọi người muốn thăng tiến và trở nên quyền lực hơn? Chà, điều này không phải lúc nào cũng đúng. Đôi khi mọi người có thể muốn giữ một vai trò nhất định trước khi họ đạt đến mức độ kém cỏi vì họ thích thú với vai trò đó.
Tuy nhiên, việc từ chối sự thăng chức không bao giờ đơn giản như vậy. Bạn không muốn làm đảo lộn hệ thống phân cấp, vì nếu làm vậy, bạn sẽ không có bất kỳ vai trò nào để tận hưởng. Thay vào đó, điều bạn có thể làm để giữ được vai trò mình yêu thích là rèn luyện “sáng tạo kém năng lực”.
Có nghĩa là bạn thể hiện mức độ kém cỏi vừa đủ trong vai trò của mình để không bị coi là người làm việc kém nhưng cũng không đủ năng lực để chứng tỏ bạn xứng đáng được thăng chức. Điều này chắc chắn dẫn đến việc ban quản lý nghĩ rằng bạn đã đạt đến mức độ kém cỏi của mình và thay vào đó đang xem xét thăng chức cho người khác.
Nếu bạn yêu thích công việc của mình và hạnh phúc thì đây là một cách khá ổn để tránh được sự thăng tiến cuối cùng. Peter khẳng định đây là chìa khóa cho sức khỏe và hạnh phúc trong công việc cũng như trong cuộc sống riêng tư của bạn.
Chăm sóc người quản lý bất tài
Những người quản lý này có thể đã được thăng chức lên vị trí của họ nhờ là người phục tùng cực kỳ tốt và làm theo chỉ dẫn. Tuy nhiên, khả năng tuân thủ không đồng nghĩa với khả năng quản lý, lãnh đạo. Vậy tại sao chúng ta lại khen thưởng những người theo sau bằng cách đề bạt họ trở thành người lãnh đạo và khiến họ trở nên kém cỏi?
Nhóm thống trị và Nhóm phụ thuộc
Tại sao một số người được xếp vào tầng lớp thống trị (hãy nghĩ đến các chương trình quản lý được theo dõi nhanh) và nhanh chóng đạt đến mức độ kém cỏi trong khi tầng lớp cấp dưới thực hiện phải đối mặt với một mức trần khiến họ liên tục phải thực hiện hiệu quả các vai trò góp phần hoàn thành công việc của họ . Nhóm này giúp duy trì giai cấp thống trị không có công việc thực sự vì họ đã đạt đến mức độ kém cỏi trước đó.
Nhân Viên Kém Năng Lực Và Nhân Viên Rảnh Rỗi
Khi một người đạt đến mức độ kém cỏi của mình, điều đó không có nghĩa là người đó trở thành kẻ lười biếng. Trong nỗ lực trở nên “có năng lực”, họ làm những việc không mang lại kết quả hữu ích. Cuối cùng họ lại “bận rộn” mà không mang lại kết quả tích cực.
Luân Phiên Bắt Buộc
Liên tục thẩy những công việc ngẫu nhiên không liên quan mà không quan tâm đến năng suất để loại bỏ những cấp dưới có năng lực. Điều này cho phép người quản lý ở thế “phòng thủ” và tránh thể hiện mức độ kém cỏi của mình. Và khi nhiệm vụ được hoàn thành, người quản lý kém năng lực sẽ nghi ngờ tầm quan trọng và giá trị của công việc đó.
Điểm Mấu Chốt
Nguyên tắc Peter là một lý thuyết giải thích tại sao nhiều công ty có đội ngũ quản lý dường như kém hiệu quả. Nó nói rằng thay vì đề bạt mọi người vào những vai trò phù hợp nhất với họ, các công ty có xu hướng khen thưởng những nhân viên thành công bằng những vai trò mà họ không đủ tiêu chuẩn. Điều này đôi khi có thể dẫn đến quản lý kém, lãnh đạo kém hiệu quả, giảm năng suất và hạ thấp tinh thần nhân viên.
Bài học quan trọng nhất
Những cá nhân có năng lực sẽ vươn lên cho đến khi họ đạt đến mức độ kém cỏi của mình. Những cá nhân này sau đó sẽ tiếp tục cố gắng ở cấp độ đó để cố gắng đạt được những thăng tiến hơn nữa. Cuối cùng, họ sẽ không nhận được gì mà thay vào đó họ sẽ phải chịu những tác động tiêu cực của tình trạng kiệt sức.
Nếu bạn muốn thực sự hạnh phúc trong công việc của mình: hãy tìm ra mức độ năng lực của bạn và cố gắng duy trì ở mức đó.
Tác giả
Học giả giáo dục và nhà xã hội học người Canada, Tiến sĩ Laurence J. Peter, đã định nghĩa lý thuyết này trong cuốn sách Nguyên lý Peter (The Peter Principle) xuất bản năm 1968 của ông. Ông phỏng đoán rằng việc một nhân viên không có khả năng đáp ứng các yêu cầu của vị trí mà họ được thăng chức có thể không phải là do thiếu năng lực nói chung mà là do vị trí đó đòi hỏi những kỹ năng khác với những kỹ năng mà nhân viên đó sở hữu. Ví dụ, một nhân viên hoàn thành thành thạo các nhiệm vụ lắp ráp có thể được thăng chức lên vị trí quản lý mà không chứng tỏ mình là người quản lý giỏi trước tiên.
Tiến sĩ Peter đã sửa lại câu ngạn ngữ “Kem nổi lên trên cùng / The cream rises to the top ” bằng cách nói “Kem nổi lên cho đến khi chua / The cream rises until it sours.” Nói cách khác, hiệu suất làm việc của nhân viên xuất sắc chắc chắn sẽ được nâng cao đến mức hiệu suất làm việc của nhân viên đó không còn đạt yêu cầu nữa. Ông cũng lập luận rằng nhân viên có xu hướng giữ nguyên những vị trí mà họ không đủ năng lực vì chỉ sự kém năng lực hiếm khi đủ để khiến nhân viên đó bị sa thải.[1]
Tham khảo:
1. Laurence J. Peter, via KeinDing.com. “The Peter Principle.” William Morrow & Co., 2020, Page 35.
