Chiến lược tốt nhất sẽ không mang lại giá trị gì trừ khi nó được thực thi một cách hiệu quả.
Nếu chiến lược là cách lập kế hoạch cho tương lai để đáp ứng với môi trường luôn thay đổi và đạt được mục tiêu, thì chiến thuật là những hành động cụ thể được thực hiện để thực hiện chiến lược.
Chiến lược được tạo ra để áp đặt trật tự trên sự hỗn loạn của thực tế. Việc thực hiện thành công chiến lược đòi hỏi các tập hợp các hành vi và kỹ thuật cụ thể phải được đưa vào vận hành.
Triển khai thực hiện tốt đòi hỏi phải có trách nhiệm giải trình; các thước đo chính xác về hiệu suất; mục tiêu rõ ràng, cụ thể, có thể làm được; và phần thưởng tích cực khi đạt được các mục tiêu.
Thực thi là tập trung và hành động và nó phụ thuộc vào sự hợp tác và làm việc theo nhóm giữa các cấp lãnh đạo, quản lý và nhân viên tuyến đầu. [1]
Các chiến lược thất bại có thể là do chiến lược sai lầm, nhưng thường là do thất bại trong quá trình thực hiện. Rich Horwath nói rằng các nhà quản lý có xu hướng mắc 1 trong 5 lỗi phổ biến trong quá trình thực thi chiến lược: [2]
- Chiến lược sai lầm
- Yêu cầu tài nguyên không rõ ràng
- Giao tiếp kém
- Trách nhiệm giải trình yếu kém
- Thiếu hiệu chuẩn
Khác với “chiến lược sai lầm”, những lỗi sai này nằm trong bước thực thi hơn là bước phân tích và lập kế hoạch. Các danh mục của Stanley Ridgley được đặt tên hơi khác nhưng đề cập đến những rủi ro giống nhau. Ông phác thảo 5 bệnh lý thực thi có thể khiến những tầm nhìn chiến lược tốt nhất trở nên tệ hại: [3]
- Thiếu trách nhiệm
- Tiếp cận can thiệp quá mức
- Sự cố giao tiếp và phối hợp
- Kém thông minh
- Quán tính
Khả năng lãnh đạo là rất quan trọng để thực hiện thành công các chiến lược thay đổi; các nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm đảm bảo sự rõ ràng xung quanh việc ai chịu trách nhiệm về việc gì.
Đồng thời, họ phải chắc chắn rằng tổ chức và nhân viên của tổ chức có đủ năng lực để thực hiện các mục đích cụ thể và mục tiêu đáng chú tâm của kế hoạch.
Các kế hoạch truyền thông thận trọng và hiệu quả cùng những nỗ lực phối hợp giúp triển khai chiến lược trong toàn tổ chức và giảm thiểu khả năng chống lại sự thay đổi.
Thực thi là liên kết chiến lược với con người và nó bao gồm nhiều hành động, gồm có thực hiện phân tích khoảng cách năng lực, phát triển kế hoạch truyền thông và xây dựng kế hoạch hoạt động.
Các kế hoạch hành động phải được chia nhỏ thành các quá trình có thể đo lường được gắn trực tiếp với các cá nhân chịu trách nhiệm về kết quả của họ.
Các kế hoạch dự phòng phải là một thành phần của việc thực hiện nhưng không được tạo ra sức ì.
Quán tính có hai đặc điểm: một cơ thể ở trạng thái nghỉ ngơi có xu hướng đứng yên và một cơ thể đang chuyển động có xu hướng duy trì chuyển động.
Tính ì của tổ chức bao gồm các khái niệm không chỉ về việc thiếu hành động mà còn có xu hướng duy trì một hướng cụ thể trong một quá trình hành động cụ thể.
Môi trường hỗn loạn đòi hỏi sự linh hoạt và tốc độ trong việc thay đổi các cách thực hiện khi các điều kiện thay đổi.
Các phương pháp luận như tinh gọn (Lean), cải tiến quy trình dựa trên thống kê (Six sigma) và cải tiến liên tục (Kaizen) có thể được kết hợp vào các hoạt động để chống lại sức ì của tổ chức.
Chia nhỏ các quy trình thành các thành phần chính là một phần thiết yếu của kế hoạch hành động, sau đó có thể gắn kết con người và các nguồn lực cơ cấu tổ chức vào chiến lược.
Ưu tiên các hành động bao gồm việc loại bỏ một số lựa chọn và đưa những lựa chọn khác vào cân nhắc, sau đó cho phép một quy trình quản lý tập trung hơn. [4]
Ghi chú
- Bossidy L, Charan R. Execution: The Discipline of Get ing Things Done. New York: Random House, 2009.
- Horwath R. Deep Dive: The Proven Method for Building Strategy, Focusing Your Resources, and Taking Smart Action. Austin, TX: Greenleaf Book Club Press, 2009: 134.
- Ridgley SK. Strategic Thinking Skil s. Chantil y, VA: Great Courses Teaching Company, 2012: 85.
- Belsky S. Making Ideas Happen. New York: Penguin Group, 2010.
- Value-Based Healthcare, Grace E. Terrell
